Die Gespräche aus Überzeugung führen
In vielen Unternehmen ist das regelmäßige Führen von Mitarbeitergesprächen Pflicht. Das ist an sich gut! Nicht selten führt dies jedoch dazu, dass die Führungskräfte diese Gespräche nur führen, damit sie zum Beispiel der Personalabteilung "Vollzug" melden können. Das heißt, sie erachten die Mitarbeitergespräche nicht als notwendiges Führungsinstrument. Entsprechend ist die Qualität der Gespräche.
Im Betriebsalltag führen oft gerade die Führungskräfte die qualitativ hochwertigsten Mitarbeitergespräche, bei denen dies am wenigsten "nötig" wäre - weil sie auch im Arbeitsalltag häufig und offen mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, ist es deshalb sinnvoll, dass nach jedem Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeiter unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen und zum Beispiel an die Personalabteilung senden. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:
Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
Wie lange dauerte das Gespräch?
Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
Was könnte/sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?
Diese Rückmeldung an die Personalabteilung ist zwar kein Garant für qualitativ hochwertige Feedbackgespräche, doch sie sorgt für eine gewisse Mindestqualität, die Schritt für Schritt gesteigert werden kann. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit dem Gespräch die Verpflichtung verbunden ist, sich auf konkrete (Entwicklungs-)Ziele zu verständigen.
Sich ausreichend Zeit nehmen
Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeiter- oder Feedbackgesprächs ist dessen Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter hierfür mindestens einplanen. Denn damit eventuelle auch heikle (persönliche) Themen angesprochen werden, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.
Feedbackgespräche sind umso wichtiger, je eigenständiger und -verantwortlicher Mitarbeiter arbeiten sollen. Denn ein selbständiges Arbeiten erfordert ab und zu eine Justierung. Das heißt, Führungskraft und Mitarbeiter müssen sich unter anderem über die Aufgaben und die Vorgehensweise, die Qualitätsansprüche und wechselseitigen Erwartungen verständigen. Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeitergespräch besteht aus Phasen:
Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
Einschätzung der aktuellen Situation und
Blick nach vorne.
Von besonderer Bedeutung ist hierbei, dass der Mitarbeiter ein Feedback über seine "Stärken" und "Schwächen" erhält. Was macht/kann er gut beziehungsweise weniger gut? Denn ohne ein Feedback hierüber gibt es kein Lernen. Jeder Mensch hat "blinde Flecken". Hierbei handelt es sich um Verhaltensweisen und -muster, die uns nicht bewusst sind. Deshalb benötigen wir ab und zu eine Rückmeldung von außen, damit wir uns über unser Verhalten sowie seine Wirkung bewusst werden. Diese Klarheit führt zu einem Erkennen von Lernfeldern.
Eine Voraussetzung für offene Mitarbeitergespräche, in denen es möglich ist, auch heikle Themen anzusprechen und Lernfelder zu identifizieren, ist Vertrauen. Gelingt es einer Führungskraft im Alltag nicht, eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, öffnen sich diese auch im Mitarbeitergespräch nicht oder kaum. Folglich kann die Führungskraft ihnen auch kein wirkungsvolles Feedback geben. Außerdem erhält sie selbst von ihnen keine brauchbare Rückmeldung für ihre Entwicklung als Führungskraft.