Je nach Unternehmensphase sind die Anforderungen an das Management unterschiedlich
Grundsätzlich entwickelt sich jedes Geschäftsmodell in der grafischen Darstellung wie ein auf dem Kopf stehendes "U". Diese Geschäftsmodell-Entwicklung lässt sich in vier Phasen einteilen:
1. Die Phase der Gründung, die zumeist eine direkte Reaktion auf aktuelle Marktgegebenheiten darstellt. Hier ist als Manager der visionäre Gründertyp gefragt.
2. Die Phase des Wachstums, die ein Maximum aus der Gründungsidee generieren soll. Hier ist der versierte, erfahrene Top-Manager gefragt, der Organisationen aufbauen und Märkte erschließen kann.
3. Die Phase der Administration, die im Wesentlichen durch eine Selbstverwaltung geprägt ist. Manager in dieser Unternehmensphase sind oft Meister des Operativen und haben eine klare Vorstellung davon, wie ihr Geschäft funktioniert.
4. Die Phase der Krise, Sanierung oder Abwicklung, die unweigerlich folgt, wenn es in der Administrationsphase versäumt wurde, das Unternehmen bzw. das Geschäftsmodell rechtzeitig auf sich verändernde Marktbedingungen anzupassen. Ein Sanierer ist zumeist darauf konzentriert, die Kosten zu senken und selten geeignet, das Geschäftsmodell (komplett) neu zu erfinden, was zu diesem Zeitpunkt schon längst hätte getan werden müssen.
Jeder Manager hat Stärken und Schwächen
Diese Sichtweise macht deutlich, dass jede Unternehmensphase einen eigenen Managertypen benötigt und dass es selten einen "Manager für alles" gibt. Es gibt zwar Ausnahmemanager, wie es Steve Jobs einer war, die ihre Unternehmen immer wieder neu erfinden und welche die permanente Verbesserung institutionalisieren, aber die Zahl der "Alleskönner" ist eher gering.
Für gewöhnlich ist der Manager mit Spezialbegabung(en) anzutreffen, der so stark ins Tagesgeschäft eingebunden ist, dass ihm die Sensibilität für das rechtzeitige Erkennen von Zeichen zur Einleitung von Veränderungen verbunden mit der Fähigkeit, hieraus die richtigen Schlüsse zu ziehen sowie Konzepte zu entwickeln und umzusetzen einfach fehlt. Dieser Mangel ist auch dem Umstand geschuldet, dass neben dem Tagesgeschäft Kapazitäten für einen weitreichenden "Blick über den Tellerrand" fehlen. Demzufolge wird in fast allen Unternehmen versucht, das aktuelle Geschäftsmodell durch kleine Anpassungen zu retten, anstatt sich frei für eine neue Perspektive zu machen.
Axel Springer verkaufte Teile seines Firmenportfolios und Jeff Bezos kaufte die Washington Post
Ein gutes Beispiel hierfür ist die Verlagsindustrie, die mit sinkenden Auflagen zu kämpfen hat und – abgesehen von einigen Spezialbereichen – nicht in der Lage ist, der existenzbedrohenden Schwierigkeiten hinsichtlich des Verkaufs von Content Herr zu werden. Wenige Print-Formate wie die Bildzeitung funktionieren unverändert, wogegen viele andere mehr oder weniger stark schwächeln. Interessant ist, dass der Axel Springer Konzern in Teilbereichen "aufgegeben hat" und kürzlich einige seiner Portfolio-Firmen veräußerte. Springer erweckt hierdurch den Eindruck, dass man dort die Geschäftsmodelle der veräußerten Unternehmen für – vorsichtig formuliert – uninteressant bzw. nicht ausbaufähig hält. Vor dem Hintergrund, dass es doch bisher zu den Kernkompetenzen von Springer zählte, Content zu produzieren und zu verkaufen, ist dieses Vorgehen besonders erwähnenswert.
Quasi zeitgleich wurde bekannt, dass Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, die Washington Post gekauft hat. Ein komplett "Branchenfremder" wagt sich in ein Metier, welches die "Branchenkenner" zunehmend aufgeben. Bezos hat über Amazon Zugang zu vielen Millionen Kunden weltweit und es bleibt abzuwarten, mit welchen Konzepten Herr Bezos den wertvollen Content der Washington Post zukünftig verkaufen wird. Eines ist sicher: Er wird sich beim Erwerb des traditionsreichen Unternehmens etwas gedacht haben.