Vorsicht bei Fusionen und Umstrukturierungen
Besonders wichtig ist es, sich mit solchen Fragen zu befassen, wenn weitreichende Veränderungen anstehen - also zum Beispiel Organisationen umstrukturiert oder gar fusioniert werden sollen. Sonst ist die Gefahr des Scheiterns groß - zum Beispiel, weil Bereiche oder gar Unternehmen (vorschnell) zusammengefasst werden, deren Kulturen nicht "zusammen passen". Dies ist zum Beispiel, der Fall, wenn in dem einen Bereich eher eine "Beamtenmentalität" herrscht, während im anderen "Unternehmertypen" dominieren. Oder wenn in dem einen Unternehmen nach dem Prinzip Befehl-Gehorsam geführt wird, während im anderen die Mitarbeiter große Handlungs- und Entscheidungsspielräume haben.
Ist dies der Fall, dann sollten die Kulturen in der Regel zunächst erst angenähert werden, bevor eine Fusion erfolgt (außer der Kultur-Crash ist gewollt). Denn wenn einem Bereich oder Unternehmen eine fremde Kultur sozusagen übergestülpt wird, dann macht sich bei den Betroffenen Unzufriedenheit und Unsicherheit breit. Die Identifikation mit der Arbeit und die Loyalität sinkt. Das schlägt sich auch in der Qualität der Arbeit nieder. Was wiederum die Kunden spüren. Folglich sinkt auch ihr Vertrauen in das Unternehmen und ihre Bindung an das Unternehmen wird schwächer.
Eine weitere wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Prozessmanagement ist: Wenn grundlegende Veränderungen anstehen, sollten Unternehmensführer sich nie ausschließlich auf ihre Einschätzung der Unternehmenskultur verlassen. Denn sie sind ein Teil der Organisation und prägen deren Kultur mit. Sie sind keine objektiven Beobachter. Dies gilt insbesondere für die Personen, die ganz oben in der Hierarchie stehen. Sie haben zwar Zugang zu (fast) allen Daten, aber die weichen Informationen dringen nur gefiltert zu ihnen empor. Sie haben zudem aufgrund ihrer Funktion eine andere Sicht auf die Organisation als beispielsweise die Mitarbeiter in Produktion oder Verkauf. Deshalb sollten Unternehmensführer bei umfassenden Veränderungen eine Unternehmenskulturanalyse durchführen lassen - von externen Spezialisten. Denn sie haben den neutralen Blick und einen großen Koffer an Methoden für solche Analysen.
Drei Ebenen der Unternehmenskultur
Der US-amerikanische Organisationspsychologe Edgar Schein, einer der Väter der Organisationsberatung, unterscheidet drei Ebenen, auf denen sich eine Unternehmenskultur manifestiert.
- Sichtbare, aber interpretationsbedürftige Symbole: Ist die Architektur modern oder klassisch? Werden Großraum- oder Einzelbüros bevorzugt? Wie kleiden sich die Mitarbeiter? Wie ist der Umgangston? Wie sind die Gehälter gestaffelt? Wie präsentiert sich das Unternehmen nach außen - in Stellenanzeigen, Broschüren, dem Internetauftritt?