IT-Dienstleister müssen für ihre Kunden Top-Leistungen erbringen, um am Markt zu bestehen. Dafür brauchen sie hochqualifizierte und -engagierte Mitarbeiter - sowie eine entsprechende Führungskultur. Deshalb startete die Orbit Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbH ein umfangreiches Change-Projekt.
Für die IT-Branche gilt: Die Kundenwünsche und -bedürfnisse ändern sich so rasant, wie die technische Entwicklung voraneilt. Für IT-Dienstleister reicht es deshalb nicht, fachlich fit zu sein; sie müssen auch schnell und flexibel auf Veränderungen in ihrem Umfeld und bei ihren Kunden reagieren, wenn sie langfristig erfolgreich sein möchten.
Deshalb reifte vor fünf Jahren bei der damaligen Geschäftsführung bei Orbit die Erkenntnis, dass ie Struktur und Kultur des Unternehmens sich verändern muss. Denn das Systemhaus möchte für seine Kunden nicht nur ein IT-Dienstleister sein, der aufgrund seiner Fachkompetenz "alle relevanten Facetten ihrer IT" abdeckt, sondern auch ein Partner, mit dem diese gerne langfristig zusammenarbeiten. Dazu sind neben hoher Qualität und Zuverlässigkeit, auch eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Innovationskraft notwendig.
Diese Faktoren sahen die beiden damaligen Orbit-Geschäftsführer nicht ausreichend entwickelt. Ihre Kultur war noch stark von einem Abteilungs- und Bereichsdenken geprägt, obwohl die kundenrelevanten Leistungen meist in einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit erbracht wurden.
Kulturelles Change-Projekt gestartet
Typisch für die Führungskultur 2012 war, dass so manche Führungskraft ihre zentrale Aufgabe noch darin sah, selbst intensiv mitzuarbeiten, für Rücksprachen der zentrale Ansprechpartner zu sein und die Leistungen der Mitarbeiter zu kontrollieren und zu bewerten. Noch nicht etabliert war hingegen ein modernes Management, das primär auf die Rahmenbedingungen der Arbeit achtet und Arbeitshindernisse für die Mitarbeiter beseitigt. Zudem waren die Abläufe und Zuständigkeiten vielfach unklar und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften nicht selten widersprüchlich.
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Dies hatte Einfluss auf die Fluktuation der Mitarbeiter: Die hochqualifizierten und selbstbewussten Spezialisten hatten weder das Gefühl "wir können unser Potenzial entfalten", noch "wir und unsere Leistung werden gewertschätzt". Entsprechend schlecht waren auch die Bewertungen im Arbeitgeber-Bewertungsportal kununu.
In dieser Situation entschieden die beiden damaligen Geschäftsführer, ein Change-Projekt zu starten - mit dem Ziel, eine Führungskultur zu schaffen, die dem modernen, innovativen Konzept des IT-Dienstleisters entspricht.
Foto: ORBIT Gesellschaft für Applikations- und Informationssysteme mbH
Als externen Unterstützer wählten sie das Institut für Sales & Managementberatung (ifsm), weil dieses Institut bereits Erfahrung mit ähnlichen Projekten hatte. Hinzu kam: Das von ifsm propagierte Konzept der "minimalen Führung" entsprach den Vorstellungen der damalige Orbit-Geschäftsführer von der künftigen Führungskultur des Systemhauses.
Dieses Führungskonzept zielt laut ifsm-Geschäftsführer Klaus Kissel darauf ab, mehr Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene zu verlagern und die Kompetenz der Mitarbeiter systematisch zu steigern - "was mittelfristig zu einer Entlastung der Führungskräfte führt, und zwar in dem Maße, wie ihre Mitarbeiter eigenständig neue Aufgaben übernehmen und Herausforderungen meistern können."
Zu einer solchen Führungskultur gibt es, so ein Credo von Kissel, für Dienstleistungsunternehmen, die komplexe, kundenspezifische Leistungen erbringen, keine Alternative: "Nur so können die Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeiter aktivieren und die Mitarbeiter auch emotional an sich binden. Und nur so können sie eine Aufwärtsspirale in Gang setzen, bei der die Kompetenz der Mitarbeiter und der Organisation kontinuierlich steigt."