Der Berliner Flughafen BER steht inzwischen als Synonym für gescheitertes Projektmanagement, geradezu als Prototyp für planerischen Misserfolg. Anders lässt sich ein Projekt nicht beschreiben, dessen avisierte Kosten von 1,7 auf fast fünf Milliarden Euro gestiegen sind und dessen Fertigstellung, die ursprünglich für 2012 geplant war, erst einmal auf 2016 verschoben wurde.
- Fehler und Konsequenzen
Fehler beim Projektmanagement können fatal sein. Das Vorhaben verzögert sich oder kostet deutlich mehr. Im schlimmsten Fall scheitert es ganz. Alexander Galdy hat die 14 häufigsten Fehler aufgelistet und schlägt Lösungen vor - 1. Das falsche Personal
<b>Der Fehler:</b> Nicht die richtigen Leute für ein Projekt zu haben, kann das ganze Vorhaben sterben lassen. Alle Planungen sind nichts wert, wenn die Talente fehlen.<br> <b>Die Lösung:</b> IT- und Projektmanagement müssen einen kompletten Überblick über die Fähigkeiten und Belastungsgrenzen des Personals haben. - 2. Keine erfahrenen Projektmanager
<b>Der Fehler:</b> Projekte können außer Kontrolle geraten, wenn ein erfahrener Projektmanager am Steuer fehlt.<br> <b>Die Lösung:</b> Es muss ein Projektmanager her, der über die richtigen Zertifizierungen und die Finesse verfügt, die Akteure zu steuern. Gute Projektmanager verstehen es, Meetings in die gewünschte Richtung zu lenken. - 3. Keine Methode
<b>Der Fehler: </b>Keine Methode mit Standards zu haben erhöht das Risiko, dass das Projekt durch das Raster fällt. Dann kann es komplett überarbeitet werden müssen. <br> <b>Die Lösung: </b>Eine Methodik hilft, Projekte effizienter zu gestalten und informiert über alle Aktivitäten, die bei der Ausführung dazu gehören. - 4. Zu viele Prozesse
<b>Der Fehler: </b>Zu viele Prozesse auf einmal machen das Projektteam unflexibel. Was dabei herauskommt ist Frust bei den Beteiligten.<br> <b>Die Lösung: </b>Flexibel sein und mit Auftraggebern und Projektbeteiligten kommunizieren. - 5. Umfangsänderungen werden nicht berücksichtigt
<b>Der Fehler: </b>Das Budget für das Projekt explodiert. Zeitpläne sind nur Makulatur.<br> <b>Die Lösung: </b>Ein Dokument sollte die spezifischen Änderungen auflisten. Der Projektleiter muss dann ermitteln, wie sie sich auf das Budget und den Zeitplan auswirken. Zuletzt unterschreibt der Auftraggeber den Änderungsantrag. - 6. Keine Ahnung über den Status quo
<b>Der Fehler: </b>Bei vielen IT-Projekten fehlen aktuelle Daten über den momentanen Status. Vor allem ist es schier unmöglich, Ressourcen zu koordinieren oder auf Veränderungen zu reagieren.<br> <b>Die Lösung: </b>Software einsetzen und sich stets über den aktuellen Stand der Dinge informieren. - 7. Probleme ignorieren
<b>Der Fehler: </b>Probleme lösen sich leider nicht von selbst. Sie nehmen immer mehr zu, je länger man wartet. Die Folge sind steigende Kosten.<br> <b>Die Lösung: </b>Wenn mal etwas schief läuft, kommt es anschließend darauf an, wie schnell man es wieder in Ordnung bringt. Also nicht jammern, sondern handeln. - 8. Umfang nicht klar definieren
<b>Der Fehler: </b>Wenn der Umfang eines Projekts nicht klar umrissen ist, kann es so aufgeblasen enden wie Elvis in seinen letzten Jahren.<br> <b>Die Lösung: </b>IT und Business sollten sich zunächst einmal Zeit nehmen und die Grenzen des Projekt strikt feststecken. - 9. Zusammenhänge zwischen Projekt nicht sehen
<b>Der Fehler: </b>Projekte laufen niemals isoliert für sich allein. Sie hängen oft mit anderen zusammen. Die Folge: Auch andere Projekt können den Bach runtergehen.<br> <b>Die Lösung: </b>Zusammenhänge zwischen einzelnen Projekten sollten schon bei der Planung berücksichtigt werden. Dabei hilft es, sich mit allen zu besprechen. - 10. Murphy's Law vergessen
<b>Der Fehler: </b>Probleme kann es immer geben. Dann folgt meist eine Zwangspause, während versucht wird, den Laden wieder auf Vordermann zu bringen.<br> <b>Die Lösung: </b>Zu einer guten Projektplanung gehört ein Risiko-Assessment. Dafür muss das ganze Team überlegen, was passieren könnte. - 11. Kein Change Management
<b>Der Fehler: </b>All die Zeit, Geld und harte Arbeit, die man in neue Technologien steckt, bringen nichts, wenn die Anwender diese nicht annehmen.<br> <b>Die Lösung: </b>Bevor zum Beispiel neue Applikationen implementiert werden, sollte geschaut werden, wo es im Unternehmen Widerstand gibt, um die Leute anzusprechen. - 12. Unvollständige Ablaufpläne
<b>Der Fehler: </b>Die Beteiligten wissen oft nicht, was wann zu erledigen ist.<br> <b>Die Lösung: </b>Zunächst sollten alle Schritte festgelegt werden, die für das Projekt notwendig sind. Als zweiter Schritt muss jedem Punkt eine Deadline gesetzt werden. Hilfreich dabei ist eine entsprechende Software. - 13. Unrealistische Deadlines
<b>Der Fehler: </b>Die IT weist zu selten nicht einhaltbare Deadlines zurück, die vorgegeben werden. Dass das Projekt dann nicht just in time läuft, ist kein Wunder.<br> <b>Die Lösung: </b>Die IT muss erklären, was es kostet, bestimmte Termine einzuhalten. Dann gibt es die Wahl zwischen mehr Kosten oder mehr Zeit. - 14. Fachchinesisch
<b>Der Fehler: </b>Die IT kommuniziert oft mit den Auftraggebern und anderen Beteiligten in einer Weise, die keiner außer ihr selbst versteht.<br> <b>Die Lösung: </b>Von Vorteil ist es, wenn man sich auf die Gegenseite einstellt. Niemand hat Lust, seitenweise Technikbegriffe lesen zu müssen.
BER ist kein Einzelfall. Laut dem Standish Report halten lediglich 32 Prozent aller Projekte den Zeit- und Kostenrahmen ein, 44 Prozent überschreiten die festgeschriebenen Ziele für Zeit und Kosten deutlich, knapp ein Viertel wird sogar vorzeitig abgebrochen. Lassen sich solche Misserfolge überhaupt verhindern?
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Wenn sie nach einer klaren Methode vorgehen, lernen Manager aus den Fehlern ähnlicher Projekte und nutzen diese Erkenntnisse für künftige Projekte. Gehen die Führungskräfte systematisch vor, verbessern sie auch die Koordination zwischen einzelnen Zuständigkeitsbereichen und die Kommunikation. Dies wiederum erleichtert den Abschluss und die Nachbereitung des Projekts.
Eine solche Systematik lässt sich am besten am Lebenszyklus eines Projekts darstellen. Jedes Projekt, ganz gleich wie komplex, durchläuft fünf Phasen.
Auswahl
Da ein Unternehmen im Allgemeinen mehr Projekte als Ressourcen hat, muss das Management anfangs priorisieren. Projekte dienen zur Umsetzung der Strategie. Die Auswahl muss also immer die strategischen Ziele in den Mittelpunkt stellen. Diese Priorisierung entspricht einem ersten "Checkpoint".
Auch für die nächsten Phasen sollten Führungskräfte solche Kontrollpunkte einrichten. Auf diese Weise können sie das Projekt rechtzeitig unterbrechen oder gar einstellen, wenn Komplikationen auftreten.
Definition
Jedes Projekt braucht ein klares Mandat und ein geeignetes Team. Um erfolgreich zu sein, sollten Sie folgende Fragen klären: Warum ist das Projekt wichtig? Welche Ergebnisse erwarten die Auftraggeber? Wie sehen die Ziele genau aus? Welche Voraussetzungen sind für den Erfolg erforderlich und wie lässt sich dieser messen?
An dieser Stelle müssen Projektleiter unbedingt Unwägbarkeiten und Risiken definieren und entsprechende Handlungsspielräume bzw. einen Plan B formulieren.
Planung
Hier wird es konkret. Das Wie, Wann und Wer kristallisiert sich heraus. Projektleiter übernehmen jetzt eine Reihe von Aufgaben. Sie teilen das Projekt in überschaubare Einheiten auf und erstellen einen Plan zur Qualitätskontrolle. Es müssen Diagramme gezeichnet werden, um die Abhängigkeiten der Projektaktivitäten zu veranschaulichen. Außerdem muss der Projektleiter Dauer, Kosten und Ressourcen für jede Aufgabe überblicken und einschätzen. Um die Gesamtlaufzeit des Projektes bestimmen zu können, sollte eine "critical chain" geplant werden. Zu guter Letzt müssen Projektleiter detaillierte Budgets und Pläne erstellen und Zwischenziele und "Checkpoints" festlegen, an denen Zwischenbilanzen gezogen werden.
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Durchführung und Überwachung
Die Termine stehen, die Zeit drängt. Projektleiter müssen ihre Ressourcen so auf die unterschiedlichen Aufgaben verteilen, dass diese termingerecht erledigt werden können. Regelmäßige Meetings mit allen Beteiligten beugen Konflikten vor.
Der Zweck der Projekt-Überwachung (Monitoring) ist, dass die Verantwortlichen rechtzeitig Abweichungen im Zeitplan, bei den Kosten oder im Leistungsumfang erkennen und in Ruhe reagieren können. Spezielle Verfahren, wie beispielsweise ein Gantt-Diagramm, in dem Soll- und Ist-Ablauf verglichen werden, können helfen, das Ganze systematisch umzusetzen.
Was aber, wenn die Ergebnisse nicht dem Plan entsprechen? Der Projektleiter muss die Daten auswerten und entscheiden, ob der ursprüngliche Plan noch gilt. Er hat jetzt zwei Optionen: Entweder muss er die Ziele (Resultate, Abschlusstermin oder gar Kosten) ändern, oder er muss das Projekt unter Umständen auch einstellen.
Projektabschluss
Vor dem endgültigen Abschluss sollten die Verantwortlichen die Ergebnisse überprüfen und an den eingangs vereinbarten Zielen messen. Wenn sie diese Erkenntnisse zusammenfassen, systematisieren und veröffentlichen, tragen sie damit bedeutend zum Erfolg von künftigen Projekten bei.
Und eines sollten die Verantwortlichen möglichst nicht vergessen: den Abschluss mit dem gesamten Team angemessen zu feiern. Ein gutes Ergebnis braucht auch einen gebührenden Rahmen.
Neues wagen!
Dass gewisse Projekte immer nach derselben Methode gemanagt werden, muss nicht bedeuten, dass es keine bessere gibt. Oft generieren neue Ansätze deutlich bessere Ergebnisse.
Ein Beispiel: Wenn bei Ausschreibungen immer nur das günstigste Angebot den Zuschlag erhält, scheitern Projekte häufig daran, dass die anschließend notwendigen Nachbesserungen den Kostenrahmen sprengen.
Um dies zu vermeiden, erdachten die Vertragspartner beim Bau vom Terminal 5 am Londoner Flughafen Heathrow eine unkonventionelle Lösung. Sie entwarfen einen Kostendeckungsvertrag mit Erfolgsbeteiligung. Der Vertrag verpflichtete also den Auftraggeber, dem Bauunternehmer nicht nur den entstehenden Aufwand zu erstatten, sondern ihn darüber hinaus auch am Gewinn zu beteiligen. Damit erhielten beide Seiten einen Anreiz: indem sie gemeinsam an innovativen Lösungen arbeiteten, würden sie zu besseren Ergebnissen finden, die Kosten senken und das Projekt schneller abschließen. Der Ansatz bot allen beteiligten Parteien Vorteile und verhinderte Konfrontationen.
Die Vertragspartner in Heathrow setzten die Idee leider nur halbherzig um - entsprechend kraftlos blieb das Ergebnis. Nachahmer allerdings, die diesen Ansatz konsequent verfolgen, können ihr Projekt effizienter zum Erfolg führen.
Bewertung verschafft Überblick
Zeit- und Ressourcenvergeudung wie beim Bau des Berliner Großflughafens BER können die Projektverantwortlichen verhindern. Dazu müssen sie die einzelne Teilbereiche danach bewerten, welche einen Mehrwert bringen, welche notwendig sind, aber keinen Mehrwert bringen, welche Projektteile weder notwendig sind, noch einen Mehrwert bringen und welche nur unnötige Verzögerungen verursachen.
Diese Bewertung gibt einen hilfreichen Überblick. Die Verantwortlichen sollten jetzt alle Aktivitäten, die unter den letzten beiden Kategorien aufgeführt werden, möglichst abstoßen. Die aus der zweiten Kategorie gilt es zu minimieren, die aus der ersten zu verstärken.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Unternehmenskultur
Soll das Projektmanagement dauerhaft erfolgreich sein, müssen Unternehmen unbedingt eine regelrechte Projektmanagement-Kultur entwickeln. Allen Beteiligten sollte überdies bewusst sein, welche Vorteile es bringt, Ressourcen optimal zu nutzen. Eine strukturierte Projektplanung leistet all das und weiß immer um die Möglichkeit, auf den Plan B zurückzugreifen. So hielt es auch Dwight D. Eisenhower: "Zur Vorbereitung auf den Kampf fand ich Pläne immer unbrauchbar", sagte er, "Planung dagegen ist unverzichtbar."
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