Konkrete Handlungspläne entwerfen
Ein Gruppenleiter, der an dem 100 Tage-Programm teilnahm, ist Jörg Köninger. Der heute 44 Jahre alte Maschinenbautechniker stieß 2007 zu AUMA. Obwohl er bereits Führungserfahrung hatte, entschied er, sich coachen zu lassen. Das sogenannte Erstgespräch hierfür fand unmittelbar nach Arbeitsbeginn statt - mit Coach Bald und Fertigungsleiter Schardt. In dem Sechs-Augen-Gespräch erläuterte Thorsten Schardt der neuen Führungskraft zu-nächst noch einmal, welche Aufgaben ein Gruppenleiter hat und welche Anforderungen an ihn gestellt werden. Anschließend analysierten die Gesprächspartner gemeinsam: In welchen Bereichen ist Köninger bereits fit und wo besteht noch Entwicklungsbedarf? Hieraus wurden dann mögliche Coachingthemen abgeleitet, bevor schließlich eine Zielvereinbarung getroffen wurde, wo Köninger in 100 Tagen stehen sollte. In den folgenden 100 Tagen traf sich der neue Gruppenleiter insgesamt sechs Mal mit Co-ach Bald. Die einzelnen Treffen wurden jeweils angesetzt, wenn Köninger einen Bedarf signalisierte und dauerten in der Regel eine bis 1,5 Stunden.
Ähnlich war dies bei Frank Schmidt. Der heute 28 Jahre alte Schichtleiter kam 2008 zu AUMA und stand dort plötzlich vor der Herausforderung, 17 Mitarbeiter zu führen. "Dabei traten immer wieder Situationen auf, bei de-nen ich unsicher war: Wie soll ich reagieren?", gesteht Schmidt.
War dies bei einer neuen Führungskraft der Fall, dann vereinbarte diese mit Coach Bald ein Treffen. Ein Thema, das bei den bisherigen Coachingsitzungen immer wieder auf der Agenda stand, war laut Bald: Wann soll ich meinen Mitarbeitern klipp und klar vorgeben, wo es lang geht und was es tun gilt, und wann soll ich eher "weich integrierend" sagen "Ich möchte, dass ..." oder "Ich würde es begrüßen, wenn ..."? Ein weiteres Thema, das sich in der Startphase bei vielen jungen Führungskräften ergibt, ist: Wie kann ich als Führungskraft im Arbeitsalltag die richtige Balance zwischen persönlicher Nähe und Distanz zu meinen Mitarbeitern wahren?
Stand aufgrund des Arbeitsalltags eine entsprechende Frage bei einer Führungskraft an, dann analysierte diese mit Bald in der nächsten Coachingsitzung zunächst die Situation, aufgrund der sich die Frage ergab. Anschließend ermittelten beide gemeinsam die Handlungs- und Verhaltensoptionen. Danach wurden mögliche Szenarien durchgespielt, bevor schließlich eine Vereinbarungen über das künftige Vorgehen getroffen wurde. Nach der Coachingsitzung setzte die Führungskraft das Vereinbarte in die Praxis um. Und beim nächsten Treffen berichtete sie Bald zunächst, inwieweit sich das vereinbarte Vorgehen bewährt hat, bevor das nächste Führungsthema in Angriff genommen wurde.