Phase 3: Ziel-Kaskadierung
Um unternehmensweit ein gemeinsames Verständnis für die Strategie und Akzeptanz für die definierten strategischen Ziele zu schaffen, ist es essentiell, die nächsten Ebenen in den Prozess zu integrieren. Dies geschieht bei der Ziel-Kaskadierung. Dabei werden die übergeordneten strategischen Ziele auf die Bereiche und Abteilungen herunter gebrochen und mit Zielvorgaben versehen.
Phase 4: Operative Planung
In vielen Unternehmen besteht ein Bruch zwischen der operativen Planung und der strategischen Mehrjahresplanung. Operative und strategische Planung müssen jedoch konsistent sein. Das heißt, die operative Jahresplanung muss auch darstellen, was die strategischen Etappenziele für das jeweilige Jahr sind. An dieser Stelle findet auch der klassische Budgetierungsprozess (für das jeweilige Jahr) im Detail statt.
Im monatlichen Scorecard-Reporting werden dann die aktuellen Ist-Werte den Planwerten gegenüber gestellt und auf Abweichungen überprüft - und zwar nicht nur für die finanziellen Ziele, sondern für alle vier Perspektiven in der Scorecard.
Phase 5: Umsetzung
Damit die Strategieumsetzung nachhaltig in der Organisation verankert ist, muss eine Integration der Vorgaben in das Tagesgeschäft erfolgen. Das Tagesgeschäft ist meist von operativen Aufgaben geprägt, in die auch die Führungskräfte eingebunden sind. Deshalb haben sie oft keine Zeit, sich um strategische Themen zu kümmern und die Arbeit ihrer Mitarbeiter und Teams hieran ausrichten.
Unangebracht ist es angesichts der heutigen Arbeitssituation in den meisten Unternehmen, diesen Zeitmangel ausschließlich als Ausdruck von Führungsschwäche und mangelnder Prioritätensetzung zu interpretieren. Entsprechend wichtig ist es, eine mögliche Lösung für dieses Dilemma aufzuzeigen - zum Beispiel indem der A3-Report als Strategie-Umsetzungsinstrument genutzt wird, der speziell für das Lösen solcher Probleme entwickelt wurde und sich unter anderem bei Toyota bewährt hat.
Phase 6: Regelmäßige Reviews
Reviews der Scorecards und des Umsetzungsstands der Maßnahmen kamen bisher in den meisten Unternehmen zu kurz. Grundsätzlich gilt es, zwischen operativen und strategischen Reviews zu unterschieden. Sinn und Zweck der operativen Reviews ist es, im Team den aktuellen Stand der Kennzahlen in der BSC und der Maßnahmenumsetzung zu besprechen und bei Abweichungen gegenzusteuern.
Wie häufig Reviews erfolgen, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Im Allgemeinen sieht die BSC einen monatlichen Reporting-Zyklus vor. In diesen monatlichen Reviews sollte zum Beispiel eine Bereichs-BSC im Team mit den Abteilungsleitern besprochen werden sowie eine Unternehmens-BSC mit dem Top-Management und der nächsten Ebene.
Einmal pro Quartal sollte außerdem ein strategisches Review durchgeführt werden. Das Management trifft sich, um die Fortschritte der Strategie zu besprechen. Im Mittelpunkt dieser Reviews steht das Überprüfen der Umsetzungsstrategie. Die Diskussion konzentriert sich darauf, ob die Umsetzung wie geplant voranschreitet. Risiken und Probleme werden identifiziert und ihre Ursachen ermittelt, Korrekturmaßnahmen werden beschlossen und Verantwortliche für die angestrebten Ergebnisse benannt.