Phase 2: Strategische Planung
Das Formulieren einer Strategie ist der erste Schritt. Diese muss anschließend durch klare Ziele konkretisiert werden. Zudem müssen Plan-Vorgaben für die nächsten Jahre gemacht werden - und zwar für die monetären und die nicht-monetären Ziele. Hierbei hat sich ein dreistufiges Vorgehen bewährt.
Schritt 1: Erarbeiten der Strategielandkarte
Eine Strategielandkarte enthält
- die wichtigsten strategischen Ziele in den vier Perspektiven (Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse, Mitarbeiter),
- stellt die Wechselbeziehungen zwischen den strategischen Zielen dar und
- identifiziert die Treiber zum Erreichen der obersten Unternehmensziele.
Erarbeitet wird die Strategielandkarte vom oberen Führungsteam in Workshops. Diese Workshops sind meist sehr aufschlussreich. Zum einen weil beim Darstellen der Ursache-Wirkungsbeziehungen meist Schnittstellenprobleme sichtbar werden; zum anderen weil sich das Management beim Erstellen der Strategielandschaft auf die wesentlichen Ziele verständigen muss.
Schritt 2: Festlegen von Kennzahlen und Etappenzielen
Die in der Strategielandkarte definierten Ziele müssen nach den SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminierbar) spezifiziert werden. Das heißt, nun gilt es festzulegen, mit welcher Kennzahl jedes Ziel gemessen wird und bis wann es erreicht werden soll. Ausgehend von der Mittel- und Langfristplanung auf Basis der finanziellen Ziele werden dann für alle Kennzahlen konkrete Etappenziele für die nächsten Jahre fixiert.
Schritt 3: Zuordnen von Maßnahmen und Budgets
Die meisten BSC-Einführungen werden mit dem Festlegen der Kennzahlen beendet. Das heißt, an ihrem Ende steht ein Kennzahlen-Cockpit. Doch Planwerte können nur erreicht werden, wenn sie mit Maßnahmen verbunden sind.
Beim "Translating strategy into action" sollte das Management sich auf die "Projekte" konzentrieren, deren Durchführung eine signifikante Wirkung auf die Verbesserung der Planwerte haben. Ein einfacher Abgleich - zum Beispiel mittels einer Matrix - zwischen den bereits laufenden Projekten und den strategischen Zielen bringt meist Licht ins Dunkel. Er macht relativ schnell deutlich, welche Projekte eine strategische Wirkung und welche einen eher operativen Fokus haben.