In voller Körpergröße baut sich Peter Schreiber vor Karl Kloos* auf. "Was kann ich bei Ihnen kaufen?", fragt er. "Sensoren", antwortet der Key-Account-Manager eines Elektronikherstellers. "Auch Regensensoren für Autos?" "Ja", erwidert Kloos. "Und was kostet so ein Teil, das ..." Geschwind nennt der Trainer einige Produktmerkmale. "Das kann ich Ihnen so nicht sagen. Das hängt davon ab ... ", weicht Kloos aus. "Wie viel?", hakt Schreiber nach. Unruhig rutscht Kloos auf dem Stuhl hin und her, bevor er sagt, der Einzelpreis betrage 23 Euro.
Daraufhin fängt Schreiber, ganz Einkäufer, laut an zu protestieren, ob Kloos die Marktpreise nicht kenne. Ihm liege ein 20 Prozent niedrigeres Angebot vor. Woraufhin Kloos kleinlaut einräumt, "so zehn bis 12 Prozent" Preisnachlass seien "noch drin". Doch Schreiber lässt nicht locker: "Und wenn ich in den nächsten Jahren jeweils 20.000 Stück kaufe?" Dann seien, erwidert Kloos, noch vier, fünf Prozent mehr möglich. Damit gibt sich Schreiber zunächst zufrieden.
90 Prozent des Gewinns verschenkt
"Wissen Sie, was eben passiert ist?", fragt Schreiber den Key-Account-Manager. "Ich führte mit Ihnen eine Preisverhandlung und bekam den Auftrag", antwortet Elektroingenieur Kloos stolz. "Stimmt", kontert Schreiber, "aber Sie haben dafür auf den größten Teil Ihres Gewinns verzichtet. Und dies nur, weil ich Ihnen in Aussicht stellte, dass ich künftig 20.000 Stück pro Jahr kaufe."
"Nehmen wir an, Ihr Unternehmen hat eine Gewinnspanne von rund 20 Prozent", fährt Schreiber fort. "Wenn Sie mir 17 Prozent Preisnachlass einräumen, verzichten Sie auf fast 90 Prozent Ihres Gewinns." Kloos blickt betroffen. Ebenso die anderen Seminarteilnehmer, mit denen Schreiber ähnliche Preisgespräche führte. Auch sie räumten ihm hohe Nachlässe ein. Deshalb mahnt Schreiber: "Leute, kämpft um eure Preise! Denn sie entscheiden weitgehend über den Gewinn eurer Unternehmen."
Welche Relation zwischen dem erzielten Preis und dem Gewinn besteht, verdeutlicht Schreiber am Beispiel eines Herstellers für Zerspanungswerkzeuge. Die Vertriebsmannschaft des Unternehmens erzielt pro Jahr einen Umsatz von 100 Millionen Euro. Die Umsatzrendite beträgt zehn Prozent. Also erzielt das Unternehmen jährlich zehn Millionen Euro Gewinn. Gesteht der Vertrieb den Kunden im Schnitt nur ein Prozent Preisnachlass zuviel zu, sinkt der Umsatz ebenfalls nur um ein Prozent. Der Gewinn sinkt hingegen um satte zehn Prozent, also um eine Million Euro. Um diesen Gewinnverlust auszugleichen, müsste die Vertriebsmannschaft mindestens zehn Millionen Euro Neuumsatz erzielen (siehe Grafik 1). "Und was ist leichter", fragt Schreiber, "einem Bestandskunden ein Prozent weniger ‚Rabatt’ zu gewähren oder neue Aufträge für 10 Millionen Euro an Land zu ziehen?" Einhellige Antwort der Teilnehmer: "Weniger Rabatt gewähren."