Einstieg in eine Lean-Leadership-Kultur
Dieses Review zeigte: Die Annahme, dass sich die Leanmanagement-Methoden auf Dienstleistungs-unternehmen übertragen lassen, war zutreffend. Ebenfalls zutreffend war die Annahme, dass sich das Streben nach Verbesserung durch ein systematisiertes und weitgehend standardisiertes Vorgehen optimieren lässt; außerdem, dass sich im Projektverlauf bei den Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften, wenn sie systematisch gecoacht werden, eine Einstellungs- und Verhaltensveränderung vollzieht. Das heißt, die Führungskräfte durchliefen in dem Lean-Projekt, legt man das Lean-Leadership-Development-Modell zugrunde, folgende drei Stufen der Kompetenzentwicklung:
Stufe 1: Sie erweiterten ihre Kompetenz, ihr eigenes Führungsverhalten zu analysieren und weiter zu entwickeln.
Stufe 2: Sie erwarben die Kompetenz, Mitarbeiter zu coachen und entwickeln. Und:
Stufe 3: Sie bauten ihre Kompetenz aus, die Mitarbeiter ihres Bereichs beim täglichen Sich-Verbessern (Kaizen) zu unterstützen.
Noch nicht erreicht wurde jedoch die vierte Kompetenz-Stufe "Eine Vision schaffen und die Ziele ab-stimmen", bei der es darum geht, bereichsübergreifend alle Aktivitäten so abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Diese Kompetenzstufe konnten die Führungskräfte noch nicht erklimmen, weil das Pilotprojekt auf drei Bereiche beschränkt war; des Weiteren weil sie ein gewisses Führungs(selbst-)verständnis bei allen Führungskräften der Organisation voraussetzt.
Als zentrale Erfolgsfaktoren erwiesen sich in dem Projekt das sehr systematische Vorgehen und das gezielte Schulen sowie systematische Coachen der Führungskräfte in den Pilot-Bereichen. Ein weiterer Erfolgsfaktor war, dass der Vorstand unter anderem durch seine Besuche der Shopfloor-Ebene allen Projektbeteiligten klar signalisierte: Wir erachten dieses Projekt für den künftigen Erfolg des Unternehmens als wichtig, und sind sehr daran interessiert, was hier geschieht.
Standard eingeführt
Vor dem Hintergrund der gesammelten Erfahrungen gelangte das Top-Management des Finanzkon-zerns zur Überzeugung: Die im Pilotprojekt genutzten Methoden wie die Coaching-Kata, PDCA und Shopfloor-Management eignen sich als Instrumente, um die Unternehmenskultur in Richtung Lean-Management und die Führungskultur in Richtung Lean Leadership zu entwickeln. Deshalb beschloss der Vorstand im März 2014, den im Pilotprojekt genutzten Wertstromansatz auf breiter Ebene einzusetzen und ihn als Standard für das Verbessern kundenrelevanter Prozesse zu etablieren. Hierfür werden aktuell größere Wertströme ausgewählt, die gemäß dem beschriebenen Verfahren optimiert werden sollen. Außerdem werden die Excellence-Coaches im Bereich Lean Leadership weitergebildet, damit sie künftig die Führungskräfte in der Linie diesbezüglich unterstützend begleiten können.
Kontakt und Infos: Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Staßlach bei München, die den Finanzdienstleister bei dem Lean-Projekt unterstützt. Sie ist Autorin des Buchs "Hoshin Kanri - Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools" (Tel.: +49/8170-92233; E-Mail: info@kudernatsch.com; Internet: www.kudernatsch.com).