Für High-Performance-Unternehmen gilt: Das Streben nach Verbesserung ist ein integraler Bestandteil ihrer Führungsarbeit. Denn ohne ein solches Streben kann kein Unternehmen auf Dauer erfolgreich im Markt agieren und aus Sicht seiner Kunden Spitzenleistungen erbringen.
Entsprechend viele Initiativen haben die meisten Unternehmen schon ergriffen, um die Performance der Organisation kontinuierlich zu erhöhen - häufig mit durchwachsenem Erfolg. Denn es gelang ihnen nicht, das Streben nach Qualität so in den Köpfen ihrer Mitarbeiter und in den Prozessen zu verankern, dass dieses ein fester Bestandteil der Alltagsarbeit ist. Ähnlich war die Ausgangssituation bei einem international tätigen Finanzdienstleistungskonzern aus Deutschland Anfang 2013. Auch er hatte schon zahlreiche Initiativen gestartet, um das Streben nach Verbesserung sozusagen in der DNA seiner Organisation zu verankern - unter anderem ein sogenanntes Excellence-Programm, um die Kompetenz der Mitarbeiter, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und Verschwendung zu vermeiden, zu erhöhen.
Messbare Erfolge
Die Excellence-Aktivitäten hatten messbare Erfolge. Ein Manko war jedoch: Die Verbesserungen beschränkten sich auf die Abläufe in einzelnen Bereichen, obwohl die kundenrelevanten Leistungen bei dem Finanzdienstleister meist in cross-funktionalen Prozessen erbracht werden. Außerdem existierte kein bereichsübergreifendes Vorgehen beim Versuch, die Performance zu erhöhen. Das Hauptmanko war jedoch: Das Streben nach Verbesserung wurde vielfach als Zusatzaufgabe und nicht als integraler Bestandteil der Alltagsarbeit gesehen. Entsprechend unsystematisch war das Vorgehen.
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Deshalb entschied der Konzern-Vorstand im März 2013, aufbauend auf den Excellence-Aktivitäten ein Leanmanagement-Projekt zu starten, das darauf abzielt, dass
das Streben nach Verbesserung ein integraler Bestandteil der Kultur und Alltagsarbeit des Unterneh-mens wird und
hierbei bereichsübergreifend ein einheitliches Verfahren praktiziert wird, sodass das wechselseitige Verstehen steigt und die Einzelinitiativen besser verzahnt sind.
Gute Mitarbeiter, gute Prozesse, gute Ergebnisse
Dabei ließ sich der Vorstand von folgenden Grundgedanken leiten: Top-Leistungen sind das Resultat "guter" Prozesse, und diese sind das Ergebnis guter Mitarbeiter, die die Arbeitsprozesse beziehungs-weise Wertströme pflegen. Damit die Mitarbeiter dies tun, ist auch eine Führungsarbeit nötig, die die Mitarbeiter ermuntert, fördert und fordert. Das heißt, mit dem Lean-Projekt wurde auch eine Führungskultur angestrebt, bei der die Führungskräfte auch eine Coachingfunktion bezogen auf ihre Mitarbeiter haben.
Der Vorstand entschied, vor einem möglichen organisationsweiten Roll-out zunächst ein Pilotprojekt in drei Bereichen durchzuführen - auch um zu überprüfen, inwieweit sich der Lean-Ansatz für Dienstleis-tungsunternehmen eignet. Als Pilot-Bereiche wurden ausgewählt
der Firmenkundenbereich,
der IT-Bereich und
als rein interner Dienstleister der Bereich Human Resources.
Als externen Unterstützer engagierte der Finanzdienstleister das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solution - wegen seiner Erfahrung mit ähnlichen Projekten.