Pilotprojekt in drei Bereichen gestartet
Danach wurde ein Steuerungsausschuss für das Pilotprojekt eingerichtet. Ihm gehörte auch ein Vertreter des Vorstands an. Außerdem wurde ein Pilot-Kernteam gegründet, das das Lean-Projekt managen sollte. Es bestand aus dem Leiter des Excellence-Programms, der externen Beraterin Dr. Daniela Kudernatsch und den drei Excellence-Coachs, die die Teilprojekte in den drei Pilotbereichen betreuen sollten. Zudem wurde in jedem Pilot-Bereich ein Projektteam gebildet, dem neben der jeweiligen Linien-Führungskraft und der externen Beraterin ausgewählte Mitarbeiter des Bereichs sowie der für das Teilprojekt zuständige Excellence-Coach angehörten.
Nachdem die Projekt-Infrastruktur stand, fanden im Juni 2013 in den drei Pilot-Bereichen Auftaktmeetings mit der jeweiligen Linien-Führungskraft statt. In ihnen wurden anhand von zwölf Leitfragen die drei Wertströme definiert, die in den drei Teilprojekten optimiert werden sollten. Außerdem wurde nochmals geklärt, wie das Projekt in dem Bereich verlaufen solle und welche Rolle die Führungskraft als Projektleiter in ihm hat. An die Auftaktmeetings schloss sich stets ein weiteres Meeting an, an dem auch die beteiligten Mitarbeiter teilnahmen. In ihm wurde ihnen das Gesamtprojekt vorgestellt. Außerdem wurde mithilfe eines Formblatts der A3-Proposal, also der Projektauftrag inklusive der zu erreichenden Ziele formuliert.
Nach diesen Vorarbeiten wurde der Masterplan für das Pilot-Projekt erstellt. Er wurde in einer Kick-off-Veranstaltung im August 2013 vom Steuerungsausschuss dem Vorstand vorgestellt. Diskutiert wurde auch nochmals, inwieweit sich der aus Produktionsunternehmen stammende Lean- und KVP-Ansatz auf Dienstleistungsunternehmen übertragen lässt. Konsens war: Auch Dienstleistungsunternehmen benötigen, um aus Kundensicht zuverlässig Qualität zu produzieren, eine auf eine kontinuierliche Ver-besserung ausgerichtete Kultur und stabile Leistungserbringungsprozesse. Deshalb lässt sich der Lean-Gedanke auf Dienstleistungsunternehmen übertragen.
Trainingslager für die Pilot-Bereiche
Nachdem der Projektplan vom Vorstand verabschiedet war, begaben sich die Pilotteams in den Bereichen in zweitägige "Trainingscamps". Dort befassten sie sich nochmals mit den Lean-Prinzipien - wie dass aus Lean-Warte alle Leistungen, die Kunden keinen erkennbaren Nutzen bieten, Verschwendung sind. Erläutert wurde den Teilnehmer auch, wie künftig der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung bei dem Finanzdienstleister verlaufen soll. Um ihnen die Prozessschritte transparent zu machen, wurde in den Trainingscamps auch ein Planspiel durchgeführt, das das Vorgehen explizierte.
Danach folgte in jedem Pilot-Bereich der sogenannte Gemba-Walk. Bei ihm wurden Prozessbeteiligte und (interne) Kunden anhand vorformulierter Leitfragen unter anderem danach befragt,
wie zufrieden sie aktuell mit dem Wertstrom und seinen Ergebnissen sind,
was aus ihrer Warte die zentralen Leistungselemente und Prozessschritte in ihm sind und
wo sie Verbesserungsmöglichkeiten sehen.
Die Ergebnisse der Gemba-Walks flossen in zweitägige Value Stream Mapping-Workshops ein, in denen die Projektteams die Wertströme analysierten und visualisierten. Zunächst befassten sie sich mit der Frage: Wie sieht der Wertstrom aktuell aus ("Current state")? Danach markierten sie bei dem auf Papierbahnen visualisierten Wertstrom die Problembereiche - also verbesserungswürdigen Prozessschritte. Anschließend formulierten sie den sogenannten "Future state" - also eine Vision, wie der Wertstrom im Idealfall künftig aussieht. Danach definierten die Projektteams jeweils drei Themenschwerpunkte ("Focus areas") in dem Wertstrom, bei denen sie im weiteren Projektverlauf Verbesserungen vornehmen wollten, um den "Current state" dem "Future state" anzunähern.