Ein zentraler Grund hierfür ist laut Peter Schreiber: "Die Vertriebsmannschaften vieler Zulieferer agieren weiterhin so, als sei ihr Unternehmen ein reiner Produktlieferant." Das beginnt beim Führungspersonal. Manch Vertriebsleiter führt seine Mitarbeiter noch so, wie er es schon immer tat. Das heißt, er gibt seinen Mitarbeitern zum Beispiel vor: Bis Ende des Quartals musst du 300.000 Euro Umsatz schreiben. "Er analysiert mit seinen Mitarbeitern aber nicht, mit wem und womit diese die geforderten Umsätze erzielen können. Und schon gar nicht tüftelt er mit ihnen aus, wie sie dabei strategisch und taktisch vorgehen sollten."
Das heißt, die Vertriebsleiter vereinbaren mit ihren Mitarbeitern zwar - zumeist quantitative - Vertriebsziele, "sie entwickeln mit ihnen aber keine Selling-Pläne, die ihnen den Weg zum Erfolg aufzeigen", kritisiert Schreiber. "Und häufig übersehen sie, dass man im Projektgeschäft mit einer Quartalsdenke nicht weit kommt. Da muss ich heute den Vertriebserfolg in zwei, fünf oder gar zehn Jahren planen."
Vertriebsstrategien und -konzepte individualisieren
Dass hier Entwicklungsbedarf besteht, dokumentiert auch die Studie. 40 Prozent der befragten Manager betonen, die Vertriebsstrategien müssten sich noch klarer an den Unternehmenszielen orientieren. Und 71 Prozent erachten eine stärkere Differenzierung der Vertriebsstrategien für wichtig, damit diese den Anforderungen der verschiedenen (Teil-)Zielgruppen gerecht werden. Übersetzt heißt dies: Neben den Produkten müssen auch die Vertriebsstrategien der Unternehmen stärker auf die verschiedenen Teilzielgruppen und häufig sogar auf Einzelkunden zugespitzt werden. Eine Schussfolgerung, die für Martina Neef nahe liegt: "Was nützt es einem Unternehmen, wenn es für seine Zielkunden zwar stets individuellere und umfassendere Problemlösungen entwickelt, seine Verkäufer aber stets nach Schema F agieren und weiterhin produkt- statt kundenorientiert argumentieren? Dann wird dem Kunden nicht klar, wo die Vorzüge der Problemlösung für ihn liegen."