Außerdem erwarten viele Unternehmen von ihren Führungskräften ein verändertes Verhalten. Sie sollen zum einen ihren Mitarbeitern größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume gewähren, sie also eher an der langen Leine führen. Zum anderen sollen sie sich selbst von Managern hin zu Leadern entwickeln. Das heißt: Sie sollen ihren Mitarbeitern primär das große Ziel vorgeben und sie dazu anspornen, ihren Beitrag hierzu zu leisten. Diese Tendenz spiegelt sich in den angebotenen Führungsseminaren wider. Bei ihnen lässt sich seit Jahren ein Trend weg von Management- hin zu Leadership-Themen feststellen.
Sichtet man deren Programme, fällt auf: Der Begriff Leadership wird weitgehend identisch mit dem Begriff Führung gebraucht, und zwar im Sinne von "Menschen einen Weg aufzeigen und sie zum Beschreiten dieses Wegs motivieren". Doch leider hat der Begriff Führung oder genauer gesagt Führer einen geschichtlichen Beigeschmack. Deshalb wird in der Managementdiskussion der Begriff Leader verwendet. Vom Leader wird zumeist der Manager abgegrenzt, der vorwiegend im Alltagsgeschäft dafür sorgt, dass die definierten Wege beschritten und die damit verbunden Aufgaben erfüllt werden, so dass letztlich die Ziele erreicht werden.
Auch "Vorgesetzte" werden gebraucht
Von diesen beiden "Führungstypen", dem Leader und dem Manager, wird wiederum häufig ein dritter Typ abgegrenzt, der vielfach abfällig als "Edelsachbearbeiter" bezeichnet und mit dem klassischen Vorgesetzten gleichgesetzt wird. Er wird in der Regel wie folgt charakterisiert: Er war der beste Fachmann in seinem Bereich und wurde deshalb zur Führungskraft ernannt, schaffte aber den Rollenwechsel nicht. In seinem Innersten ist er Fachkraft geblieben. Dem entspricht sein Führungsverhalten. Er sieht primär die Sachaufgaben, die im Alltag zu erfüllen sind, und nicht die übergeordneten Zusammenhänge. Folglich kann er seinen Mitarbeitern auch nicht den Sinn ihres Tuns vermitteln. Und weil er sich weiterhin als die beste Fachkraft begreift, erledigt er zumindest die komplexen Sachaufgaben weitgehend selbst.
Übersehen wird bei dieser Typisierung meist, dass letztlich jedes Unternehmen alle drei Führungstypen braucht - zumindest verbergen sich hinter allen drei Typen Aufgaben, die in jeder Organisation zu erfüllen sind. Deshalb ist es wenig produktiv, die einzelnen Typen oder Führungsrollen mit einem Werturteil zu verknüpfen.