Handlungsalternativen ermitteln und bewerten
Der erste Schritt aus der Krise beziehungsweise zum Bewältigen der Krise ist, dass die Beteiligten gemeinsam analysieren: Welche Handlungsalternativen haben wir in der aktuellen Situation? Meist sind diese zahlreicher als dies in der ersten Panik erscheint - insbesondere wenn auch Lösungen in Betracht gezogen werden, die bisher im Unternehmen tabu waren. Zum Beispiel, weil sie dem gewohnten Vorgehen zuwider laufen. Oder weil sie gewachsene Strukturen und Privilegien in Frage stellen. Oder weil sie (auf den ersten Blick) dem Selbstverständnis des Unternehmens widersprechen.
Gerät ein Unternehmen in einen Liquiditätsengpass, können mögliche Lösungen zum Beispiel sein: Wir verkaufen unsere offenen Forderungen an Industriekunden an einen Factoring-Anbieter. Oder: Wir beleihen unsere Immobilie. Oder: Wir zahlen unseren Mitarbeitern das Urlaubsgeld erst zwei Monate später.
Oft genügt es in einer solchen Situation aber auch, im ersten Schritt alle geplanten Anschaffungen noch einmal daraufhin zu durchforsten, ob sie wirklich dringlich sind. So gewinnt das Unternehmen zumindest etwas Luft, um weitere Maßnahmen zu beschließen.
Ähnlich verhält es sich, wenn ein Projekt kurz vor dem Scheitern steht. Auch dann gibt es in der Regel mehr Handlungsoptionen als zunächst gedacht - zumindest wenn man überprüft,
- welche Ziele müssen wir unbedingt erreichen und
- bei welchen können wir zum Beispiel zeitliche Verzögerungen oder Qualitätsabstriche in Kauf nehmen?
Gewohnheiten und Privilegien hinterfragen
Sind die möglichen Ansätze zur Krisenbewältigung auf dem Tisch, gilt es diese bewerten - und zwar objektiv, das heißt ausgehend von der Frage: Was hilft uns in der gegenwärtigen Situation am besten weiter? Auch hier ist die Unterstützung durch einen externern Moderatoren oft hilfreich. Warum? Häufig werden mögliche Handlungsalternativen selbst in Krisensitzungen nicht ernsthaft erörtert - weil sie zum Beispiel von Anwesenden voraussetzen würden, dass sie gewisse Verhaltensmuster ändern oder (vorübergehend) auf Privilegien verzichten. Insbesondere wenn der Ranghöchste verzichten müsste, traut sich vielfach keiner, dies offen zu sagen. Außer ein Externer gibt den Betreffenden eine Steilvorlage, indem er zum Beispiel sagt: Unter welchen Voraussetzungen wäre die vorgestellte Lösung doch realisierbar? Dann folgen plötzlich auch Aussagen wie:
- "Wenn Herr Müller, unser Geschäftsführer, mich zum Kunden xy begleiten würde."
- "Wenn die Entscheidungsbefugnisse des Vertriebs erweitert würden."
- "Wenn die Vorgabe ... nicht mehr gelten würde."