Nagib Mahfuz, ägyptischer Schriftsteller und einer der führenden Intellektuellen der arabischen Welt, hat einmal gesagt: "Ob ein Mensch klug ist, erkennt man an seinen Antworten. Ob ein Mensch weise ist, erkennt man an seinen Fragen."
Von Johann Wolfgang von Goethe ist indes Folgendes überliefert "Wenn du eine weise Antwort verlangst, musst du vernünftig fragen".
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Damit dies gelingt und man in einem Unternehmen den von allen gesuchten komparativen strategischen Wettbewerbsvorteilen ein Stück näher kommt, muss man die richtigen Fragen stellen. Diese Fragen sind jedoch herausfordernd, unbequem und extrem anstrengend zu beantworten. Nachstehend eine Auswahl möglicher Fragen, sortiert nach Kategorien. Bei einigen ist der (mehr oder weniger) berühmte Urheber vermerkt.
Die Grundlage des Geschäftes
1. In welchem Geschäft sind wir wirklich tätig? (Ted Levitt)
2. Wenn wir nicht schon in diesem Geschäft tätig wären, würden wir heute einsteigen? Und wenn nicht, was sollen wir tun? (Peter Drucker)
3. Wofür (und wogegen) stehen wir als Unternehmen?
4. Sind wir mit unserem Unternehmen relevant? Werden wir in 5 Jahren noch relevant sein? In 10 Jahren?
Die grundlegenden Annahmen der Geschäfte
5. Welches sind die Regeln und Annahmen, unter denen unser Unternehmen arbeitet? Was wäre, wenn das genaue Gegenteil eintritt?
6. Gibt es einen Grund, an das Gegenteil dessen zu glauben, woran ich aktuell glaube?
7. Verändern wir uns genauso schnell wie die Welt um uns herum?
8. Welche potenziellen Megatrends könnten unser Unternehmen überflüssig machen?
9. Wenn Informationen wirklich allgegenwärtig wären, wenn Reichweite und Konnektivität wirklich global wären, wenn Computer-Ressourcen wirklich unendlich wären und wenn eine ganze Reihe von Unmöglichkeiten nicht nur möglich würden, sondern stattfänden, was würde das für unser Geschäft bedeuten?
Mögliche Entwicklungslinien
10. Entwickeln wir unser Unternehmen in Richtung "besser und ertragreicher" oder "billiger und kostensparender"?
11. Wie können wir zu dem Unternehmen werden, das uns aus dem Geschäft verdrängen würde?
12. Wenn wir heute rausgeworfen werden und der Aufsichtsrat einen neuen Vorstandsvorsitzenden beruft, was sollte der tun? (Andy Grove)
13. Welche erfolgreichen Dinge tun wir heute, die uns von neuen Wachstumschancen abhalten könnten?
14. Bestimmt unsere Strategie unsere Struktur oder bestimmt die überkommene Art und Weise wie unsere Bank strukturiert ist und ihre Ressourcen zuordnet unsere Strategie?
15. Was würde ich meinem Freund empfehlen, wenn er mit seinem Unternehmen vor den gleichen Herausforderungen steht?
Die Stakeholder
16. Mit welchem Wort wollen wir uns in den Köpfen unserer Kunden, Mitarbeiter und Partner verankern?
17. Wenn unser Unternehmen morgen vom Markt verschwinden würde, wer würde sich daran stören - außer denjenigen, die hier ihr Gehalt verdienen?
18. Welche Probleme wollen unsere Kunden lösen?
19. Für wen erbringen wir einen Mehrwert?
20. Wer aus unserer Führungsmannschaft oder unserem Vorstandes hat vor kurzem mit einem Kunden gesprochen?
21. Wie wahrscheinlich ist es wirklich, dass ein Kunde unser Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfiehlt?
22. Wenn meine Großmutter unser Kunde wäre, würde ich ihr raten, zu kaufen, was wir verkaufen?
23. Widmen wir den Partnern, von denen unser Unternehmens abhängt, genügend Aufmerksamkeit, um erfolgreich zu sein?
24. Haben unsere Mitarbeiter tagtäglich die Möglichkeit, genau das zu tun, was sie am besten tun können und wollen?
Die Projekte
25. Welches war das letzte Experiment, das wir gestartet haben?
26. In der Rückschau der Projekte, die wir vorzeitig beendet haben: Wie viele hätten wir gerne weiter geführt und wie viele lieber bereits früher beendet?
27. Was benötigen wir, um anzufangen?
Das Unternehmen und die Welt, in der es lebt
28. Helfen die Entscheidungen, die wir heute treffen, morgen den Menschen und dem Planeten, auf dem wir leben?
29. Was sind die Auswirkungen dieser Entscheidung in 10 Minuten, in 10 Monaten sowie in 10 Jahren? (tö)
- Sinkende Margen
Wenn es Ihnen nicht gelingt, Ihre Margen mit taktischen Mitteln zu verteidigen, haben Sie sicher ein strategisches Problem. Dieses deutliche Zeichen wird häufig mit einem "Das ist in unserer Branche nun einmal so" bagatellisiert. Im Ergebnis führen stetige Margenverluste aber zu Branchenkonsolidierungen und Geschäftsaufgaben. Fakt ist, dass sich Branchen verändern und deshalb ist es angezeigt, dass sich Ihr Unternehmen rechtzeitig auf die zu erwartenden und auch die schwer vorhersehbaren Veränderungen einstellt. Idealerweise definieren Sie neue Branchenregeln. - Alarmsignale für die falsche Strategie
Ob Schach oder Unternehmensführung: Überall gibt es zuverlässige Hinweise, die zum Überdenken der aktuellen Strategie verstanden werden müssen. <br> Andreas Franken von FRANKEN-CONSULTING nennt im Folgenden fünf Alarmsignale, woran Firmenchefs erkennen, dass es Zeit für eine neue Unternehmenstrategie ist. - Hohe Mitarbeiterfluktuation
Wenn Ihnen die guten Leute davonlaufen, dann sehen diese zumeist das, was Sie selbst nicht wahrhaben wollen. Ihnen bleiben zwar die "treuen" (in Wirklichkeit schwachen) Mitarbeiter, aber seien wir realistisch, denn diese bleiben oft nur in Ermangelung von Alternativen. Machen Sie sich klar, dass Sie ein ernsthaftes Problem haben. In diesem Kontext erhöht sich auch zumeist der Krankenstand. - Ihre Liquidität verschlechtert sich kontinuierlich
Jedes gewinnorientierte Geschäftsmodell muss so konzipiert sein, dass es auch Gewinne produziert. Demnach sollten nicht nur die Gehälter verdient, sondern auch Überschüsse produziert werden. Wenn Ihnen dies trotz aller taktischen Bemühungen nicht gelingt, benötigen Sie eine neue Strategie. - Netto-Kundenverlust
Wenn Ihr Vertrieb nicht mehr Kunden neu gewinnt, als Sie durch die Mängel in Ihrem Service verlieren, dann schrumpft Ihr Unternehmen. Existieren denn gute Gründe, warum Ihre Kunden bei Ihnen bleiben sollten und existieren zudem weitere gute Gründe, warum Fremde zu Ihren Kunden werden sollten? Existieren Wettbewerbsvorteile? Wie schneiden Sie im Vergleich mit Ihrem Wettbewerb ab? Stellen Sie sich kritischen Fragen und ändern Sie Ihre Strategie! - Innovationsfeindliche Organisation
Wenn Sie von Ihrer Organisation die Sätze "Das haben wir schon immer so gemacht" oder "Das brauchen wir nicht" als Antwort auf Optimierungs- und Innovationsvorhaben hören, dann haben Sie ein Riesenproblem, denn eine Unternehmenskultur, in der sich die Leistungsträger nicht entwickeln, ist dem Untergang geweiht. Eine zukunftsfähige Strategie bringt allen Mitarbeitern eine Perspektive und somit Orientierung. Und eine Organisation benötigt Orientierung, denn sonst verliert sie ihre Zuversicht.