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Studien belegen: Wenn es um das Planen und Managen des Alltagsgeschäfts in den ihnen anvertrauten Bereichen geht, sind die Führungskräfte der meisten Unternehmen fit. Anders sieht es aus bei
den strategischen Zielen, die mit einem gewissen Changebedarf verbunden sind, und
den sogenannten Durchbruch-Zielen, die signifikante Veränderungen auf der Kultur-, also Einstellungs- und Verhaltensebene erfordern und die Mitarbeiter und das Team aus der Komfortzone holen.
Sie geraten nicht nur bei der alltäglichen Führungsarbeit, sondern auch der Personalentwicklung oft in Vergessenheit, mit der Konsequenz, dass die Unternehmensbereiche in ihrer Kompetenzentwicklung stagnieren und mit der Zeit ihre Leistung nicht mehr in der Qualität erbringen, die zum Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens nötig wäre.
Dieses Manko bei der Personal- und Kompetenzentwicklung (auf der operativen Ebene) kann durch eine Systematische Personaldurchsprache behoben werden, denn bei ihr werden
die Führungskräfte bei der Reflektion der strategischen Herausforderungen, vor denen ihr Bereich und sie selbst bei ihrer Führungsarbeit stehen, angeleitet und begleitet, und
die Mitarbeitergespräche sowie die Entwicklungsplanung ausgehend von den strategischen Zielen bzw. Entwicklungszielen des Unternehmens sehr systematisch vorbereitet und durchgeführt.
Dadurch steigen die Qualität und Nachhaltigkeit der Mitarbeitergespräche und der Personalentwicklung.
Die Personaldurchsprache: ein mehrstufiger Prozess
Bei der Systematischen Personaldurchsprache handelt es sich um einen mehrstufigen Prozess, bei dem die Führungskraft zunächst die Herausforderungen, vor denen ihr Bereich steht, analysiert, um anschließend hierauf aufbauend ihre Führungsarbeit und die Personalentwicklung für einen definierten Zeitraum - zum Beispiel das kommende Jahr - im Dialog mit ihren Mitarbeitern zu planen. Dieser Prozess besteht aus vier Stufen.
Stufe 1: Vorbereitung und Planung
Die jeweilige Führungskraft trifft sich entweder mit einem Experten aus dem Personalbereich oder einem externen Berater, um mit ihm die (Entwicklung-)Arbeit in ihrem Bereich zum Beispiel für das Folgejahr zu planen. Bei dem Treffen definiert oder reflektiert die Führungskraft zunächst ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens, welche (Entwicklungs-)Ziele ihr Bereich im kommenden Jahr erreichen muss, um kurz-, mittel- und langfristig seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten. Konkret fragt sich die Führungskraft in diesem Kontext unter anderem:
Welche Herausforderungen muss ich aufgrund der angestrebten Ziele mit meiner Mannschaft bewältigen? Und:
Welche Anforderungen resultieren hieraus für die einzelnen Mitarbeiter und das Team?
Danach fragt sich die Führungskraft: Mit welcher Strategie, durch welches Vorgehen will und kann ich diese Ziele erreichen? Zum Beispiel, indem ich
die Arbeit in meinem Bereich neu strukturiere und Verantwortlichkeiten neu definiere, oder
die Zusammenarbeit mit den Bereichen A und B intensivere, oder
ein Projekt "...." starte, oder
die Mitarbeiter in den Themen "..." qualifiziere?
Dann fragt sich die Führungskraft:
Was bedeutet dieses Vorhaben für meine Alltagsarbeit zum Beispiel im Bereich Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Monitoring der Vereinbarungen? Und:
Inwieweit sind hierfür auch meinerseits Einstellungs- und Verhaltensänderungen nötig?
Bei diesem Reflexionsprozess wird die Führungskraft von dem Experten aus dem Personalbereich oder dem externen Berater coachend begleitet - unter anderem, um der Gefahr entgegen zu wirken, dass die Führungskraft
wichtige Dinge und Wirkzusammenhänge übersieht und
gewisse Lösungswege, weil diese eventuell von ihr selbst ein Verlassen der Komfortzone erfordern würden, nicht in Betracht zieht oder vorschnell verwirft.