Qualifizierungsprojekt gestartet
Vor diesem Hintergrund startete ein in Deutschland ansässiger, weltweit agierender Automobilindustrie-Zulieferer 2015 mit Unterstützung des Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner ein Projekt, das darauf abzielte, dass dessen Niederlassungen in China sich im Vertrieb an denselben Maximen orientieren, die auch für den Vertrieb in Europa und Nordamerika gelten. Im ersten Schritt fand ein Briefing-Workshop mit Führungskräften aus der deutschen Zentrale sowie ausgewählten Führungskräften und Key Accounts aus China statt.
In ihm fragten sich die Teilnehmer ausgehend von der Vision und Mission des Unternehmens sowie seiner Vertriebsstrategie: Welche Ziele wollen wir mit dem Projekt erreichen? Dabei wurde als zentrales Problem erkannt: Die lokalen Verkaufsteams agieren in ihrem Markt zu defensiv. Sie reagieren primär auf Projekte, die die OEMs, also Autohersteller, ausschreiben, statt pro-aktiv zu agieren - zum Beispiel, indem sie eigene Ideen und Lösungsvorschläge bei den OEMs einbringen und so aktiv darauf hinarbeiten, neue Projekte und Aufträge an Land zu ziehen. Außerdem behandeln sie, die OEMs und deren Requests for Quotation (RFQs) - also Bitten, ein Angebot abzugeben - weitgehend gleich. Das heißt, sie bewerten die OEMs und RFQs nicht zunächst bezüglich des Umsatzpotenzials sowie der Auftragschance, um anschließend abhängig hiervon zu entscheiden: Wie viele Zeit und Energie investieren wir in den Versuch, den OEM als Kunden zu gewinnen, beziehungsweise in das Erstellen und Nachbearbeiten eines Angebots?
Ausgehend von diesen Erkenntnissen wurden als Projektziele unter anderem formuliert, dass die Vertriebsmannschaft des Zulieferers in China
- den chinesischen Markt pro-aktiver bearbeitet,
- sich bei ihrer Alltagsarbeit stärker an der Vertriebsstrategie und den Vertriebszielen des Zulieferers orientiert,
- mit System - unter anderem durch eine Antizipation von Kundenwünschen - neue, lohnende Projekte akquiriert,
- sich durch ein Aufzeigen des Mehrwerts der eigenen Problemlösungen im Akquise-Prozess, soweit möglich, einem Konditionenwettbewerb entzieht.
Im zweiten Schritt wurden dann die wichtigsten OEMs im Zielmarkt China identifiziert sowie typische Probleme, die bei ihnen beim Akquirieren und Verhandeln von Aufträgen auftreten.
Typische Probleme im Akquiseprozess identifiziert
Als typische Probleme im Akquise-Prozess wurden unter anderem identifiziert:
- das Einbringen von Zukunftsthemen - um sich bei den QEMs als attraktiver Partner zu profilieren und eventuell (Folge-)Aufträge zu generieren,
- das Bewerten der OEMs und RFQs - um die Ressourcen im Vertrieb möglichst effektiv einzusetzen,
- der Umgang mit der Bitte von OEMs um einen Cost break down (CBD) - also der Aufforderung, die Kalkulationsgrundlagen beim Erstellen des Angebots offenzulegen, um weitere Einsparpotenziale für den OEM zu identifizieren,
- der Umgang mit Volume Claims - also mit der Frage, was tun wir, wenn ein OEM zum Beispiel weniger oder mehr Bauteile ordert, als vertraglich vereinbart wurden und somit die Kalkulationsgrundlage entfällt ,
- das Aushandeln unter anderem von Laufzeitverlängerungen bei bestehenden Kontrakten.
Im nächsten Schritt überlegten die Beteiligten: Wie erreichen wir, dass sich unsere Vertriebsleute beispielsweise bei den oben skizzierten Problemen in Übereinstimmung mit unserer Vertriebsstrategie verhalten? Rasch war ein Konsens erzielt: Es ist nicht zielführend, wenn wir zum Beispiel in Mitarbeitergesprächen oder Trainings den Vertriebsmitarbeitern in China vorgeben, wie sie sich verhalten sollen, wenn ein Kunde beispielsweise einen Cost break down fordert oder weniger Bremssysteme als vertraglich vereinbart ordert. Denn dann ist ihre natürliche, reflexartige Reaktion: "Das geht bei uns in China nicht, weil ...".