Sich gemeinsam in eine Lernschleife begeben
Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Hersteller von Investitionsgütern möchte ein neues Produkt im Markt einführen und ein Vertriebsziel für das kommende Halbjahr lautet: Wir wollen sechs Referenzkunden für dieses Produkt gewinnen. Dann könnten sich die Keyaccounter mit den Produktentwicklern und Servicetechnikern in einem Planungsmeeting zunächst fragen:
Welche Unternehmen könnten sich - unter anderem aufgrund ihrer Strategie, ihrer Marktposition, der Herausforderungen, vor denen sie stehen - am ehesten für unser Produkt interessieren?
Welchen Nutzen/Mehrwert können wir den (einzelnen) Unternehmen mit unseren Produkten/Leistungen verglichen mit den Mitbewerbern bieten?
Ist dieser Nutzen eher technischer, ablauf-organisatorischer oder kaufmännischer Natur?
Welche Strategie und Taktik sollten wir deshalb beim Versuch, das Unternehmen für unser Produkt zu begeistern, verfolgen?
Welche Funktionsträger in der jeweiligen Kundenorganisation sollten wir zunächst kontaktieren - mit welcher Nutzenargumentation?
Aus den Antworten könnten dann konkrete kundenspezifische Vertriebsstrategien und Maßnahmenpläne abgeleitet werden, die die Keyaccounter bei ihrem Versuch, die einzelnen Unternehmen als Kunden zu gewinnen, verfolgen; zudem könnte der nötige Support organisiert werden. Das geplante Vorgehen sollte auf analogen oder digitalen Kommunikationsboards visualisiert werden, so dass die Projektbeteiligten diese bei ihrer Alltagsarbeit vor Augen haben.
Nach dieser ersten Planungsphase machen sie die Keyaccounter ans Werk. Dabei tauschen sie sich jedoch ein oder zwei Mal pro Woche beispielsweise bei kurzen persönlichen Treffen oder in Telefon- oder Videokonferenzen über die ergriffenen Maßnahmen und Initiativen aus und darüber, wie erfolgreich diese waren. Alle drei, vier Wochen treffen sie sich zudem mit ihren Kollegen und den firmeninternen Unterstützern, um sich wechselseitig detailliert über den Stand des Vertriebsprojekts zu informieren; gemeinsam reflektieren sie zudem im Kollegenkreis, inwieweit ihre Annahmen, die der Vertriebsstrategie und -taktik sowie Maßnahmenplanung zugrunde liegen, sich in der Praxis als zutreffend erwiesen und inwieweit diese gegebenenfalls modifiziert werden müssen - zum Beispiel
weil sich der Zielkunde X anders als angenommen kaum für die möglichen Kosteneinsparungen interessiert, aber das Thema Innovation für ihn eine hohe Relevanz hat, oder
weil beim Zielkunden Y anders als angenommen nicht der kaufmännische Leiter, sondern der Produktionsleiter bei solchen Investitionsentscheidungen den Hut auf hat.