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Viele Projekte zum Verankern einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in Unternehmen scheitern, weil den Mitarbeitern auf der operativen Ebene Werkzeuge fehlen, um parallel zum Tagesgeschäft die angestrebten Veränderungen zu realisieren. Ein solches Instrument ist der A3-Report, der auf Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurückgeht.
Er empfahl in den 1950er-Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen - aus Gründen der Übersicht. Toyota folgte diesem Rat und wählte hierfür Papier im DIN-A3-Format: Der A3-Report war geboren.
Der A3-Report gibt den Mitarbeitern eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte beim Lösen eines Problems zu durchschreiten sind. Und diesem Prozess liegt wiederum ein systematisiertes Vorgehen zugrunde: der sogenannte Plan-Do-Check-Act- Zyklus, kurz PDCA-Zyklus genannt.
Die vier Phasen des PDCA-Zyklus
Der PDCA-Zyklus gliedert Verbesserungsprozesse in vier Phasen.
Phase 1: Plan. In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Außerdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgrößen für das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.
Phase 2: Do. In ihr werden die Maßnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.
Phase 3: Check. In ihr werden die beim Umsetzen der Maßnahmen gesammelten Erfahrungen und erzielten Ergebnisse reflektiert und die Maßnahmen bei Bedarf nachjustiert.
Phase 4: Act. In ihr werden die im Prozess der Problemlösung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards für das künftige Vorgehen ableitet.
Diesen Prozess durchlaufen die Arbeitsteams stets, wenn sie ein Problem oder eine relevante Verbesserungschance erkannt haben. Dann wird jeweils ein neuer PDCA-Zyklus gestartet, mit dem Ziel einen neuen Standard im Unternehmen zu etablieren, der als Basis für weitere Verbesserungen dient. Wie die Arbeit mit dem PDCA-Zyklus funktioniert, sei an einem anonymisierten Fallbeispiel illustriert.
Ein anonymisiertes Fallbeispiel
Im Sommer 2016 verabschiedete der Vorstand eines Flaschenherstellers eine neue Strategie, um die Qualitätsführerschaft des Unternehmens bei der Flaschenproduktion weiter auszubauen. Ausgehend von dieser Vision definierte das Managementteam sogenannte Durchbruch-Ziele für das Realisieren der Strategie. Sie lauteten für die Produktion:
Die Produktionsverfahren müssen dem neusten Stand der Technik entsprechen.
Die Arbeit muss sich am Null-Fehler-Prinzip orientieren. Und:
Das Streben nach Verbesserung muss sich in den Genen der Mitarbeiter verankern.
Diese Ziele wurden in Meetings auf alle Ebenen heruntergebrochen. Außerdem wurden die Führungskräfte zu Kata-Coaches ausgebildet, die ihre Mitarbeiter beim Analysieren und Lösen neuer Aufgaben und Probleme unterstützen - so auch der Abteilungsleiter Flaschenfertigung Claus Schmitt und seine Gruppenleiterin Etikettierung Karla Haas.
Bei einem ihrer Meetings im Januar 2017 wies Abteilungsleiter Schmitt die Gruppenleiterin darauf hin, dass die von ihr betreuten fünf Etikettierlinien weniger als die angestrebten 25.000 Flaschen/Tag produzieren, was zu Lieferengpässen und Kundenunzufriedenheit führt. Er bat sie, das Problem zu lösen.
PDCA-Phase 1: Plan!
Daraufhin analysierte Frau Haas die Produktionszahlen der zurückliegenden Wochen und stellte fest: Die von Teamleiter Heinz May betreute Etikettierlinie lieferte statt 5.000 im Schnitt nur 4.200 Flaschen pro Tag aus. Also traf sie sich mit Teamleiter May und bat ihn, Vermutungen über die Problemursachen zu äußern. Seine Vermutung: Es liegt am hohen Ausschuss. Also schauten sich die beiden die aussortierten Flaschen an und registrierten: Bei fast allen Ausschussflaschen sind die Etiketten faltig und schief angebracht.
Frau Haas fragte Herrn May, was die Ursachen hierfür sein könnten. Seine Vermutung: Die gelieferten Etiketten sind nicht okay. Ein Anruf bei der Eingangsprüfung ergab: Sie sind okay. Also war klar: Beim Etikettieren selbst läuft etwas schief. Herr May schaute sich daraufhin in den Schichtberichten die Ausschusszahlen an. Dabei zeigte sich: Über 80 Prozent der Ausschussflaschen werden in der Nachtschicht produziert.
Also beobachteten die Gruppenleiterin und der Teamleiter in einer Nachtschicht den Etikettierprozess. Dabei stellten sie fest: Das Etikettierband staut sich zuweilen in der Spenderstation, und deshalb werden die Etiketten schief aufgebracht. Als Ursache vermutete Herr May: Das Etekettierband wird von einigen Mitarbeitern beim Wechseln falsch eingefädelt - "und zwar von den beiden neuen." Damit stand für ihn die Kernursache des Problems fest.
Also bat Frau Haas Herrn May, ein Ziel für eventuelle Gegenmaßnahmen zu formulieren. Mays Antwort: Das Ziel sei doch klar, den Ausschuss zu reduzieren. Seine Vorgesetzte erinnerte ihn daran, dass Ziele "smart" - also auch messbar und terminiert - sein sollten. Daraufhin formulierte Herr May das Ziel neu: Die Ausschussquote der Nachtschicht soll in acht Wochen, am 31. März, 50 Prozent niedriger sein - und dieses Ziel wolle er durch ein Schulen der neuen Mitarbeiter erreichen. Damit war die Sache für ihn erledigt.