Wie ticken junge Mitarbeiter und die Mitarbeiter von morgen? Mit dieser Frage muss sich jedes Unternehmen befassen, das eine vorausschauende Personalarbeit betreibt. Doch diese Frage ist schwierig zu beantworten. Denn sowohl für die Mitarbeiter von heute als auch morgen gilt: Sie sind eigenständige Persönlichkeiten; ihre Einstellungen und Verhaltungsmuster unterscheiden sich stark von den herkömmlichen.
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Trotzdem lassen sich, betrachtetet man die Belegschaften insgesamt, zwischen den Einstellungen und Wertehaltungen, die das Verhalten der Mitarbeitergenerationen prägen, Unterschiede konstatieren. So ticken zum Beispiel die zwischen 1980 und 1999 geborenen jungen Frauen und Männer, die zur Generation Y zählen und heute bereits das Gros der Mitarbeiter vieler Unternehmen bilden, tendenziell anders als ihre älteren Kollegen. Sie nutzen zum Beispiel die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ganz selbstverständlich, weil sie mit ihr aufgewachsen sind - beruflich und privat. Zudem sind sie sehr leistungsorientiert, selbstbewusst und es gewohnt, selbst zu entscheiden.
Deshalb sind sie auch risikofreudiger als ihre älteren Kollegen und gehen neue Aufgaben gemäß der Maxime "Irgendwie wird es schon klappen" gerne experimentell an. Im Gegenzug erwarten sie von ihren Führungskräften, dass diese mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren und für ihr Feedback offen sind.
Flexibler und anspruchsvoller - in vielerlei Hinsicht
Die Angehörigen der Generation Y trennen auch weniger scharf als ihre älteren Kollegen zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Außerdem haben sie weniger stark das Denken "Acht Stunden sind ein Arbeitstag" verinnerlicht. Sie passen ihre Arbeitszeit bereitwillig dem Bedarf an und sind, sofern nötig, auch zuhause ansprechbar und einsatzbereit. Zugleich ist ihnen jedoch die Work-Life-Balance wichtig.
Noch stärker ausgeprägt sind diese (Einstellungs- und Verhaltens-)Tendenzen bei der Generation Z - also bei den nach 1995 geborenen Frauen und Männern, die mit den Social Media aufgewachsen sind und in den kommenden Jahren verstärkt in die Unternehmen drängen. Sie legen noch mehr Wert auf eine individuelle Wertschätzung und hohe Flexibilität auf allen Ebenen. Haltungen, die die Wissenschaft der Generation Z zuschreibt, sind:
eine ausgeprägte Ungeduld,
Karriereschritte werden zügig erwartet,
Online, in den sozialen Medien sehr aktiv,
frühzeitig bereit, Führungsaufgaben in (Teil-)Projekten und Teams zu übernehmen,
selbstbewusst und ehrgeizig,
Führung muss sich ändern
Welche Anforderungen erwachsen hieraus an Führung? Führung wird zunehmend zur Kunst der beratenden Strukturierung gepaart mit einer hohen Trouble Shooting-Kompetenz. Strukturen geben, kommunizieren, informieren und coachen - so lauten künftig die Schlüsselbegriffe für erfolgreiche Führung. "Leading people", Menschen führen, heißt immer mehr,
sich mit ihnen zu beraten,
die Ziele und Spielregeln abzustimmen,
den (Work-)Flow zu gestalten und
den Mitarbeitern ihre Entwicklung fördernde Herausforderungen und Arbeitsumgebungen bieten
Das erfordert ein verändertes Führungsverhalten. Ein regelmäßiges beratendes Monitoring von Arbeitsständen und -ergebnissen im Dialog mit den Mitarbeitern und Teams wird zur Grundlage für deren zielgerichtete Motivation. Denn die Angehörigen der Generation Z (und teilweise Y) betrachten Führung immer weniger als Instanz, die entscheidet, sondern als Instanz, die dafür sorgt, dass sie selbst (und ihre Kollegen) handlungsfähig sind. Führung wird zunehmend zum Gestalter des Workflows und des psychosozialen Flows, was auch ein aktives Networking erfordert.
Wichtige Maximen für das Führen von Angehörigen der Generation Z und Y sind:
Entscheidungs- und Handlungs-/Gestaltungsräume geben,
bei deren Nutzung beratend zur Verfügung/Seite stehen,
Coach sein,
dem Können/Potenzial angemessene Herausforderungen bieten,
Fehler einkalkulieren und parat stehen, um diese (beziehungsweise deren Folgen) bei Bedarf zu minimieren/beheben,
auf dem aktuellen technischen Stand der digitalen Kommunikation sein,
sich mit den modernen Kommunikationsmedien (Social Media) befassen,
deren Nutzung erlauben/fördern bei gleichzeitiger Formulierung klarer Regeln,
den regelmäßigen Austausch mit und zwischen den Mitarbeitern über die Ziele und die aktuellen Arbeitsstände organisieren,
die Rollen sowie Entscheidungsstrukturen definieren und begründen,
Freiräume für Privates bieten,
als Führungskraft Feedback geben und aktiv einfordern/nehmen
mit "kritischem" Feedback souverän umgehen, selbstreflexiv und lernbereit sein.