Erfahrene Führungskräfte als Mentoren einsetzen
Also sollte der Unterstützer in einer solchen Entscheidungssituation ein anderes Profil als der klassische Coach haben. Er sollte ähnliche Situationen durchlebt haben. Er sollte die Zwänge, denen eine Führungskraft unterliegt, einschätzen können. Und er muss zudem wissen, dass eine Führungskraft stets mit unterschiedlichen Interessen und Zielvorstellungen, die sich häufig widersprechen, konfrontiert ist. Kurz: Der Unterstützer sollte selbst Führungskraft gewesen sein. Denn nur dann wird er in der Regel als Rat- und Impulsgeber, sprich Mentor, akzeptiert.
Ein Mentor sollte noch weitere Bedingungen erfüllen. Er sollte zum Beispiel nicht der disziplinarische Vorgesetzte seines "Zöglings" sein. Denn aufgrund ihrer geringen Erfahrung können junge Führungskräfte oft nicht einschätzen, ob ihre Entscheidungs- und Verhaltensunsicherheiten in ihrer Person oder in der Situation begründet sind. Häufig haben sie das Gefühl "Ich habe Defizite", obwohl ihr Verhalten in der Situation begründet ist. Deshalb schrecken sie davor zurück, sich ihren Vorgesetzten zu offenbaren. Schließlich entscheiden diese auch über ihr Ein- und Fortkommen.
Nicht jede Führungskraft ist ein guter Mentor
Aus diesem Grund arbeiten die Führungskräfte, die Nachwuchskräfte als Mentoren betreuen, in der Regel auch in anderen Unternehmensbereichen als ihre "Zöglinge". Zuweilen übertragen Unternehmen die Mentorenfunktion aber auch externen Beratern, die selbst einmal Führungskraft waren. Diese bearbeiten dann, sei es im Gespräch unter vier Augen oder in so genannten Führungsreflexionsrunden, an denen Führungsnachwuchskräfte aus mehreren Unternehmen teilnehmen, mit diesen Fragestellungen aus deren Alltagsarbeit.