Die Angst vor Veränderung überwinden
Personen und Organisationen fällt es meist schwer, (Denk- und Verhaltens-)Routinen aufzugeben, denn sie vermitteln ihnen Sicherheit. Sie haben zudem eine identitätsstiftende Funktion. Hinzu kommt: Wenn Personen(-gruppen) ihre Denk- und Verhaltensmuster verändern möchten, müssen sie ihre sogenannte Komfortzone verlassen und sich auf unbekanntes Terrain begeben. Das löst bei ihnen Unsicherheit aus. Ohne ein Verlassen der Komfortzone ist jedoch kein Lernen und somit auch perso-nales oder organisationales Wachstum möglich.
Wie kann man dieses Dilemma überwinden? Das Unternehmen Toyota hat erkannt: Wenn wir die Zukunft meistern möchten, müssen wir als Organisation im Uns-Verändern und -Verbessern eine ähnliche Routine entwickeln, wie - bildhaft gesprochen - Menschen beim Autofahren. Und die mit dem Streben nach Verbesserung verbundenen Tätigkeiten? Sie müssen für unsere Mitarbeiter so selbst-verständlich sein, dass sie ihnen keine Furcht einflössen. Im Gegenteil! Als automatisierte Handlungen vermitteln sie ihnen sogar Sicherheit. Sie werden zu einem Bestandteil ihrer beruflichen Identität.
Routine im Lösungen-Entwickeln entwickeln
Routinen, gleich welcher Art, sind das Ergebnis eines längeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)Übens. In der musikalischen Erziehung, also beispielsweise bei Erlernen des Geige-Spielens, ist dieses permanente Üben gang und gäbe. Ebenso im Sport. Turner trainieren beispielsweise gewisse Bewegungsabläufe so lange, bis sie diese verinnerlicht haben. Und danach wenden sie sich schwierigeren Übungen zu, sodass ihr sportliches Können sukzessiv steigt. Doch nicht nur dieses! Durch das permanente Üben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenständig ihre Leistung zu steigern - unter anderem, weil sie wissen, welches Verhalten zielführend ist. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person.
Genau dieses bewusste Einüben von Routinen nicht für gewisse Lösungen, sondern für das Entwickeln neuer Lösungen ist das zentrale Element des Toyota Produktionssystems. Und eine Kernaufgabe der Toyota-Führungskräfte ist, ihre Mitarbeiter als Coach beim Entwickeln dieser Kompetenz zu unterstützen und zu begleiten. Das heißt: Sie geben ihnen bei neuen Aufgaben nicht die Lösung vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Entwicklung an - mit dem übergeordneten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür erforderliche Kompetenz erwerben. Oder anders formuliert: Die Führungskräfte versuchen schrittweise die Komfortzone ihrer Mitarbeiter zu erweitern, so dass diese sukzessiv die Kompetenz und das nötige Selbstvertrauen erwerben, stets größere Herausforderungen eigenständig zu meistern. Für diese systemische Erweitern der Problemlöse-Kompetenz hat Toyota ein systematisiertes Verfahren entwickelt: die sogenannte Toyota-Kata.