3. Change erfordert ein klares Zukunftsbild.
Wenn Menschen ein Ziel vor Augen haben und etwas wirklich wollen, dann können sie ungeahnte Energien entfalten. Dann nehmen sie häufig auch Risiken und Unsicherheiten in Kauf, die sie ansonsten scheuen würden.
Tipps für die Führungskommunikation:
Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter verstehen, was nach dem Change anders sein soll - damit Ihre Mitarbeiter wissen, wohin die Reise geht. Denn nichts verunsichert Menschen so sehr, wie wenn sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Dann beginnt die Gerüchteküche zu brodeln und Bedenken verfestigen sich zu Widerständen. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern auch darüber, welche Risiken auf dem Weg zum Ziel lauern und was Sie von ihnen auf dem Weg dorthin erwarten. Denn dann können sie sich hierauf einstellen.
Und: Entwerfen Sie mit Ihren Mitarbeitern ein Zielbild - also eine klare Vision, wie ihr Arbeitsalltag, ihre Arbeitssituation usw. - sein wird, wenn die angestrebte Veränderung realisiert ist. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, sich bildhaft zum Beispiel vorzustellen, wie dann die Zusammenarbeit aussieht. Und was ist dann ihre Rolle?
Und was tun sie dann, wenn ein Kunde anruft? Achten Sie darauf, dass die Vision positiv formuliert ist - also keine Aussagen enthält wie "Dann hat nicht mehr jeder einen eigenen Arbeitsbereich", sondern: "Dann arbeiten wir stärker im Team". Außerdem keine Konjunktive - also keine Aussagen wie "Dann müssten wir uns in neue PC-Programme einarbeiten", sondern: "Dann arbeiten wir mit mehr PC-Programmen."
4. Change braucht einen Rahmen.
Eine zentrale Herausforderung bei Change-Prozessen ist es, sicherzustellen, dass alle Beteiligten in die richtige Richtung marschieren und die hierfür nötigen Informationen haben.
Tipps für die Führungskommunikation:
Verständigen Sie sich mit Ihren Kollegen im Führungskreis auf einen Plan, wie das angestrebte Ziel erreicht werden soll - inklusive Meilensteinen, die es auf dem Weg dorthin zu passieren gilt. Erstellen Sie mit ihnen zudem ein Kommunikationskonzept, aus dem unter anderem hervorgeht:
Wie begründen wir die Notwendigkeit des Changes? Und:
Wann geben wir im Prozessverlauf den Mitarbeitern, welche Informationen wie?
Denn es verunsichert Ihre Mitarbeiter, wenn sie zum Beispiel von ihren Kollegen aus der Nachbarabteilung erfahren, dass deren Chef andere Projektziele als Sie verkündet hat. Oder dass er seinen Mitarbeitern Infos gab, von denen Sie glaubten, Sie könnten diese Ihren Mitarbeitern noch nicht geben. Dann beginnen Ihre Mitarbeiter an Ihrer Integrität und Glaubwürdigkeit zu zweifeln.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern zudem, selbst wenn diese Sie noch so bedrängen, keine Versprechen, von denen Sie nicht 100-prozentig wissen, dass Sie sie erfüllen können - wie zum Beispiel, dass sich an ihren Arbeitsinhalten nichts ändert. Sagen Sie den Mitarbeiter klipp und klar: "Das weiß ich noch nicht. Doch wenn ich es weiß, dann...." Sonst setzen Sie ebenfalls Ihre Glaubwürdigkeit aufs Spiel.