Die meisten Unternehmen stehen heute unter einem hohen Wettbewerbs- und Veränderungsdruck. Diesen können sie nur mit Mitarbeitern meistern, die bei ihrer Alltagsarbeit ein hohes Engagement sowie viel Eigeninitiative und Eigenverantwortung zeigen. Dies setzt voraus, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren - unter anderem, weil sie
selbst die gewünschte Wertschätzung erfahren,
wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und
ihr Tun und Handeln als sinnvoll erfahren.
Foto: md3d - fotolia.com
Dies ist in vielen Unternehmen nicht der Fall. Das führt zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten, aber auch bei der Unternehmensleitung, weil die Organisation nicht die ge-wünschte Performance zeigt. Entsprechend ist das Betriebsklima: Die Mitarbeiter schimpfen auf "die da oben" und "die da oben" auf "die da unten". Und zwischen diesen beiden Fronten werden die ope-rativen Führungskräfte aufgerieben, die im Alltag dafür sorgen müssen, dass der Betrieb läuft.
Eine zentrale Ursache hierfür ist: In vielen Unternehmen fehlt eine gemeinsame, hierarchie- und abtei-lungsübergreifend getragene Unternehmensvision und ein hieraus abgeleitetes Leitbild für das All-tagshandeln. Deshalb können die Mitarbeiter weder nachvollziehen, warum die Unternehmensleitung gewisse Entscheidungen trifft, noch wissen sie, an welchen Zielen und Maximen sich ihr Handeln orientieren soll. Also müssen sie weitgehend per operativer Anweisung geführt werden, was nicht nur Frust bei den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzen, sondern auch bei der Unternehmensleitung erzeugt, weil die Organisation nicht die gewünschte beziehungsweise aufgrund der Marktbedingungen nötige Dynamik entfaltet.
Wohin wollen wir uns entwickeln?
Das Entwickeln der Unternehmensvision ist die Aufgabe der Unternehmensleitung. Sie muss ausge-hend von ihrer Kenntnis des Marktes, des Unternehmensumfelds sowie der Stärken und Schwächen der Organisation und der Chancen und Risiken, die sich hieraus ergeben, entscheiden, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll.
In diesen Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess können zwar ausgewählte Mitarbeiter inte-griert werden; doch letztlich muss die Unternehmensleitung zum Beispiel entscheiden:
"Wir wollen der Marktführer für "…." im deutschsprachigen Raum (oder in Buxtehude) werden." Oder:
"Wir wollen das innovativste Unternehmen in unserer Branche sein." Oder:
"Wir wollen uns vom Teilelieferanten zum Problemlöse-Partner für unsere Kunden entwickeln."
Diese Vision muss die Unternehmensleitung an die Mitarbeiter kommunizieren. Denn hieraus leiten sich die übergeordneten Ziele ab, die es bei der Alltagsarbeit zu erreichen gilt.