Das Erreichte durch Standardisierung sichern
Ein starkes Augenmerk wird bei Hoshin Kanri darauf gelegt, das Erreichte durch Standardisierung zu sichern und in der Act-Phase Folgeaktivitäten anzustoßen, um die Prozesse weiter zu verbessern. Standardisierung bedeutet hierbei, dass die Prozesse, die Werte für den Kunden schaffen, jederzeit wiederholt werden können - und zwar personen-, zeit- und ortsunabhängig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung unterschieden - abhängig davon, ob sie sich auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Abläufe und Prozesse beziehen.
Nach der Standardisierung kann Kaizen eingeführt werden. Basierend auf dem PDCA-Zyklus bedeutet Kaizen das kontinuierliche, schrittweise Verbessern von standardisierter Arbeit. Das Kaizen soll sozusagen das System im Unternehmensalltag am Leben erhalten, indem es das kontinuierliche Verbessern und die damit verbundenen Lernprozesse stimuliert.
Das Lean-Denken institutionalisieren
Die letztendliche Institutionalisierung von Hoshin Kanri und des Lean-Denkens erfolgt in der Führungskräfteentwicklung. Deshalb wird bei Hoshin Kanri auch regelmäßig überprüft, wie sich die Kompetenz der Führungskräfte entwickelt hat. Dabei lauten ausgehend vom Lean Leadership-Development-Modell die zentralen Prüffragen:
Wie haben sich die Führungskräfte selbst entwickelt?
Wie gut haben sie andere entwickelt?
Führen sie täglich Kaizen durch? Und:
Führen sie ihre Teams in Richtung der strategischen Ziele?
Wichtig für das Institutionalisieren von Hoshin Kanri ist auch, dass die Nachfolgeplanung auf Basis des Lean Leadership-Development-Modells erfolgt, damit sichergestellt ist: Alle nachrückenden Führungskräfte haben das Lean-Denken und die Lean Leadership-Kompetenzen verinnerlicht, die zum Weiterentwickeln der Kultur einer kontinuierlichen Verbesserung nötig sind. (oe)