Erfolge brauchen Erfolge
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Spätestens seit Frederick Herzberg (Work and the Nature of Man) wissen wir: Nichts beflügelt den Erfolg mehr als Erfolge selbst. Es nützt also wenig, wenn wir bei der Führung von Menschen ausschließlich auf Langzeitziele verweisen. Sehr viel besser ist es, diese auf Teilziele herunterzurechnen und Schritt für Schritt anzugehen. Geschickterweise werden diese Teilziele so dimensioniert, dass sie bei großer Anstrengung auch erreicht werden, um aus Teilzielen Teilerfolge zu machen.
Werden diese gemeinsam gefeiert, so spürt jeder Einzelne genauso wie das Team oder eine Organisation insgesamt die eigene Leistungsfähigkeit, gewinnt Selbstvertrauen und setzt diese wichtige positive Erfahrung bei allen Folgeaufgaben ein. Wer sich praktisch beweist, was in ihm steckt, der traut sich was zu, geht mit noch mehr Motivation und Überzeugung auch an höhere, anspruchsvollere Aufgaben. Ganz klar: Erfolge brauchen Erfolge.
Vorbilder sind gefragt
"Die Menschen glauben den Augen mehr, als den Ohren. Lehren sind ein langweiliger Weg, Vorbilder ein kurzer, der schnell zum Ziel führt." (Seneca) Je schwieriger die Rahmenbedingungen, je mehr sich Ängste oder Zweifel in der Psyche breit machen, desto mehr finden Menschen zueinander, wenn sie einen starken Bezugspunkt finden. Und dieser Bezugspunkt in einem Arbeitsteam ist der Manager des Teams. Alles, was Sie in Krisenzeiten von Ihren Mitarbeitern abfordern, sollten Sie ganz bewusst und sichtbar vorleben.
Hier taucht häufig die Frage auf: Muss ein Vorbild in jeder Teilkompetenz besser sein als die Mitglieder der Gruppe? Die Antwort lautet: Keineswegs! Gefragt sind vielmehr vorbildliches Verhalten in Bezug auf das persönliche Engagement, die Bereitschaft, sonstige Interessen während der Leistungsphase hintanzustellen, sich ganz auf die Aufgabe zu konzentrieren, Mut und Motivation mitzubringen und Selbstvertrauen sichtbar für alle zu zeigen – ganz im Rahmen der eigenen Möglichkeiten, nicht mehr und nicht weniger.
"Sonderkommission" einrichten
Motivation, Selbstvertrauen und Leistungsbereitschaft bilden die emotionale Komponente für Spitzenleistungen. Die richtige Strategie und die handwerklichen Fähigkeiten aller Beteiligten steuern die Sachkomponente bei. Für die Strategie gilt: Nicht verzetteln! Ganz auf wenige, wichtige Ziele konzentrieren, nicht auf alle gleichzeitig.
Ob dies beispielsweise im Verkauf die Auswahl der Kundenzielgruppen ist oder der Fokus auf Themen und Produkte – alle Energie sollte sich auf ein oder wenige Ziele richten. So bündeln Sie die Kräfte und erreichen deutlich mehr Schlagkraft für Ihre Maßnahmen.
Hier können wir auch von anderen Arbeitsbereichen lernen. Denken wir an die Arbeitsform der "Sonderkommission" bei der Polizei. Wenn Zeitverzug und Not am Mann herrschen, dann finden sich die Spezialisten sehr schnell zu einem Team zusammen mit folgenden Merkmalen: Jeder steuert wichtige Teilkompetenzen bei, die sonst üblichen Kommunikationswege werden extrem verkürzt, formale Grenzen werden aufgehoben, alle sonstige Arbeiten und Aufgaben werden zurückgestellt, und alle konzentrieren sich ganz auf die Erreichung des vorgegebenen Ziels. Und in einer Sonderkommission sind dann auch Vorschläge und Wege realisierbar, die im alltäglichen, von formalen Spielregeln meist eingeschränkten Dasein nicht denkbar sind. Kreativität wird angeregt, der Weg auch zu ungewöhnlichen Lösungen freigemacht.
Auf der nächsten Seite geht es u.a. darum, wie Menschen den Zustand ihrer höchsten Leistungsstufe erreichen.
Wer Berater auswählt, muss darauf achten, dass sein Team ausgewogen mit verschiedenen Persönlichkeitstypen besetzt ist - von Neuerern und Wegbereitern über Macher und Koordinatoren bis hin zu Umsetzern und Perfektionisten.- Der Neuerer
...(im Englischen auch Plant oder Chairman) ist der Kreative. Er verfügt über eine ausgeprägte Vorstellungskraft und ist in der Lage, schwierigste Probleme zu lösen. Zu seinen - tolerierbaren - Schwächen zählt, dass er oft zu beschäftigt ist, um effektiv zu kommunizieren, und dass er kleinere Probleme gern ignoriert. - Der Wegbereiter
... (engl. Resource Investigator) zeigt sich aufgeschlossen, enthusiastisch und kommunikativ. Er entwickelt Kontakte. Zu seinen lässlichen Schwächen zählt, dass er überoptimistisch ist, aber zugleich, nach anfänglicher Begeisterung, oft das Interesse verliert. - Der Koordinator/Integrator
...(engl. Co-Ordinator) ist der erfahrene und selbstsichere Typ, der Entscheidungen fördert. Zu seinen negativeren Eigenschaften gehört es, dass er mitunter als manipulativ erscheint und dazu neigt, eigene Aufgaben auf andere zu übertragen. - Der Macher
... (engl. Shaper) ist herausfordernd und dynamisch. Er arbeitet gut unter Druck und überwindet Hindernisse. Zu seinen Schwächen zählt es, ungeduldig, provozierend und verletzend zu sein. - Der Beobachter
...(engl. Monitor Evaluator) denkt nüchtern, strategisch und kritisch. Er untersucht Vorschläge auf ihre Machbarkeit. Auf der Negativseite steht, dass es ihm an der Fähigkeit mangelt, andere zu inspirieren. - Der Teamarbeiter
...(engl. Teamworker) ist kooperativ und diplomatisch, er hört zu und vermeidet unnötigen Streit. Auf der Soll-Seite stehen seine Unentschlossenheit und seine Neigung, Konfrontationen und Konflikten auszuweichen. - Der Umsetzer
... (engl. Implementor) agiert zuverlässig und effizient. Er setzt Maßnahmen um und organisiert die Arbeit. Dem steht gegenüber, dass er mitunter unflexibel und zögerlich handelt. - Der Perfektionist
(engl. Completor) zeigt sich gewissenhaft und pünktlich. Weil er selbst Fehler vermeidet und Fehler entdecken kann, wirkt er qualitätssichernd. Allerdings ist er mitunter unwillig zu delegieren und eher ängstlich. - Der Spezialist
...(engl. Specialist) ist introvertiert und handelt aus eigenem Antrieb. Er ist engagiert und bringt Fachwissen ein. Zu seinen Schwächen zählt, dass er nur sehr spezifische Beiträge liefert und sich oft in Details verliert.