Ziele werden nicht erreicht
Also könnte man annehmen: Das Managen von Projekten bereitet den Unternehmen keine Schwierigkeiten. Schließlich existieren die notwendigen Strukturen und haben die Mitarbeiter das erforderliche Know-how. Die betriebliche Realität sieht anders aus. In ihr werden die Ziele von Projekten oft nicht oder nur teilweise erreicht. Das belegen zahlreiche Studien. Und noch häufiger werden die Ziele zwar auf dem Papier erreicht - doch nur zu dem Preis, dass Folgeprobleme in Kauf genommen werden. Etwa, weil das Projektteam ab irgendeinem Zeitpunkt nur noch nach der Maxime agiert: Wir müssen, koste es, was es wolle, den gesteckten Zeit- und Kostenrahmen einhalten (sonst werden wir sanktioniert). Das bedeutet: Qualitätsmängel werden bewusst akzeptiert, was letztlich zu einem Mehraufwand wie zum Beispiel zu Rückrufaktionen führt. Oder dazu, dass das neue Management-System von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird.
Projektmanager fehlt Verankerung im Betrieb
Eine Ursache hierfür ist: In vielen Unternehmen besteht zwar ein Konsens darüber, dass in den großen Changeprojekten die Basis für den künftigen Erfolg gelegt wird. Bei der Entscheidung, wer die Verantwortung für die Projekte übernimmt, fällt die Wahl aber oft auf Mitarbeiter, die zwar ein großes (Entwicklungs-)Potenzial haben, aber noch keine gereiften Führungskräfte und Projektmanager mit starkem Rückgrat und fester Verankerung in der Organisation sind. "Das soll der Maier machen. Dann kann er zeigen, was in ihm steckt ....". Die Projekte werden also so besetzt, dass sie für die Projektleiter eine Chance sind, sich zu bewähren. Nur selten wird die Leitung einem mit allen Wassern gewaschenen Projektmanagement-Profi übertragen. Hieraus ergeben sich Folgeprobleme - zum Beispiel, weil die Youngster von den Bereichsleitern und den Spezialisten nicht als gleichrangige Gesprächspartner akzeptiert werden. Oft sehen die "Bereichsfürsten" in den hochmotivierten und nach oben strebenden Projektmanagern auch Konkurrenten. Also versuchen sie, diese klein zu halten.
Der entscheidende Nachteil eines solchen Vorgehens ist: Wenn die jungen Stars ein-zwei Großprojekte mit Erfolg gemanagt haben, erwarten sie die (zumindest zwischen den Zeilen) versprochene Belohnung: eine exponierte Führungsposition in der Linie, da diese meist besser dotiert und mit einem höheren Ansehen verbunden ist. Das bedeutet: Die nun erfahrenen Projektmanager stehen nicht mehr als Leiter von Großprojekten zur Verfügung. An ihre Stelle treten erneut junge, unerfahrene Projektmanager, die oft dieselben Fehler wie ihre Vorgänger machen.