Damit Mitarbeiter die gewünschte Leistung erbringen können, müssen sie zunächst wissen, welche Anforderungen an sie gestellt werden. Hier beginnt vielfach das Dilemma. Viele Führungskräfte delegieren zwar Aufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie vereinbaren mit ihnen aber nicht, wie diese zu erfüllen sind und welchen Ansprüchen die Lösung genügen muss - dies ist aber zumindest bei anspruchvollen Aufgaben, die keine Routineaufgaben sind, unabdingbar. Des Weiteren klären sie mit ihnen nicht, welche Konsequenzen es hat, wenn die Aufgabe nicht adäquat wahrgenommen wird - für die Organisation und den Mitarbeiter selbst. Die Folge: Verhängt eine Führungskraft Sanktionen, weil ein Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht erbrachte, dann empfindet dieser dies oft als Willkür. Warum? Ihm war weder klar, was von ihm erwartet wird, noch war er sich über die Konsequenzen bewusst, wenn er die Erwartungen nicht erfüllt. Zum Beispiel, dass er dann am Wochenende nacharbeiten muss, um die Aufgabe noch rechtzeitig zu erfüllen. Oder, dass dann der erhoffte finanzielle Bonus entfällt. Oder dass er dann künftig weniger anspruchsvolle Aufgaben erhält. Und weil der Mitarbeiter dies nicht wusste, empfindet er die Sanktion als "ungerecht" und nicht als logische Folge seines Verhaltens.
Kritik an Situation anpassen
Beim Kritisieren von Mitarbeitern gilt es zwei Situationen zu unterscheiden.
a, Ein Mitarbeiter bringt einmalig die geforderte Leistung nicht.
b, Ein Mitarbeiter bringt regelmäßig die geforderte Leistung nicht.
Bringt ein ansonsten guter Mitarbeiter ein Mal die geforderte Leistung nicht, schauen viele Führungskräfte darüber hinweg, weil sie den Mitarbeiter nicht vor den Kopf stoßen möchten. Das ist falsch. Auch dann sollten Sie als Führungskraft das Gespräch mit dem Mitarbeiter suchen - allein schon, um ihm zu signalisieren "Ich habe es registriert". Damit vermeiden Sie, dass sich Gewohnheiten einschleichen. Teilen Sie als Führungskraft Ihrem Mitarbeiter jedoch zunächst stets nochmals mit, dass Sie ansonsten mit seiner Leistung zufrieden sind, weshalb Sie ihm auch viele Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume einräumen. Vermitteln Sie dem Mitarbeiter also, dass Sie ihn aufgrund der guten Erfahrungen in der Vergangenheit mit "Vertrauen" - das heißt an der langen Leine - führen und dies auch künftig gerne tun möchten. Klären Sie dann mit dem Mitarbeiter, warum er im konkreten Einzelfall nicht die übliche Leistung erbrachte. Schließlich kann dies unterschiedliche Ursachen haben: Sie machten Ihre Erwartungen nicht ausreichend deutlich. Oder es gab ein Missverständnis in der wechselseitigen Kommunikation. Oder der Mitarbeiter hat private Probleme oder er war mit dieser speziellen Aufgabe überfordert.
Auch folgendes sollten Sie im Gespräch deutlich machen: Der Mitarbeiter hat die Pflicht, an seine Führungskraft ein Signal zu senden, wenn er spürt "Ich schaffe es nicht" - ganz gleich aus welchen Gründen. Dies ist eine Grundvoraussetzung für das Führen mit Vertrauen. Denn gibt der Mitarbeiter das Signal rechtzeitig, ist noch ein Gegensteuern möglich. Kommt das Signal zu spät, kann die Führungskraft nur noch feststellen, dass das Kind in den Brunnen gefallen ist.
Anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben regelmäßig nicht adäquat erfüllt - obwohl er die Anforderungen kannte. Dann sollte Sie sich als Führungskraft zunächst kritisch fragen: Wie ging ich bisher mit solchen Situationen um? Sah ich stillschweigend darüber hinweg oder habe ich den Mitarbeiter schon mehrfach auf seine Versäumnisse hingewiesen und ihm die möglichen Konsequenzen aufgezeigt? Sahen Sie in der Vergangenheit darüber hinweg, dann sollten Sie auf keinen Fall sofort den "Dampfhammer" auspacken. Der Grund: Ein solches Verhalten empfindet der Mitarbeiter - und zumeist auch seine Kollegen - als ungerecht und willkürlich, da der Vorgesetzte in der Vergangenheit ein entsprechendes Verhalten tolerierte. Also sollte Sie als Führungskraft im Gespräch mit dem Mitarbeiter, diesem zunächst aufzeigen, warum Sie mit seiner Leistung unzufrieden sind und ihm darlegen, welche Erwartungen Sie künftig an ihn haben. Anschließend sollten Sie ihn fragen, ob er sich zutraut, diese Erwartungen zu erfüllen und welche Unterstützung er, wenn ja, benötigt. Kurz: Sie müssen die Zusammenarbeit auf eine neue Basis stellen, indem Sie Ihre künftigen Erwartungen klar artikulieren.