Unternehmen organisieren sich heute nicht mehr in Teams, sondern in Netzwerken. Diese These vertritt Eva B. Müller, Coach und Beraterin aus Köln. Die Psychologin, die über die Themen Charisma und Führung promoviert hat, stellt allerdings fest: "In den USA sind Forschung und Praxis zu diesem Thema schon viel weiter. Da haben wir in Deutschland eine Informationslücke."
Müller beschäftigt sich mit sozialer Netzwerkanalyse (SNA), einer empirischen Methode zur Erfassung und Analyse sozialer Beziehungen und sozialer Netzwerke. Dabei geht es um Verbindungen und Interdependenzen zwischen Menschen und Organisationen; soziale Beziehungen und deren Struktur werden also selbst zur Analyseeinheit. In der Bundesrepublik steckt dieses Thema noch in den Kinderschuhen, so Müllers Einschätzung. Sie sieht das in der deutschen Mentalität begründet.
Typisch deutscher Fehler beim Netzwerken sei die Erwartung einer Reziprozität, sagt die Trainerin. Salopper ausgedrückt: Wer meint, ohne Gegenleistung keine Leistung, wird scheitern. Zumindest, wenn es um einen direkten und sofortigen Austausch zwischen zwei Akteuren geht. Denn natürlich bekommt, wer gibt, etwas zurück. Aber eben "vom Netzwerk" - von welchem Akteur oder welchen Akteuren genau, wird sich noch zeigen. Gleiches gilt für den Zeitpunkt.
Amerikanische Direktheit als Vorteil
Hinzu kommt eine gewisse Befindlichkeit. "In den USA hat niemand ein Problem damit, um eine Gefälligkeit zu bitten", beobachtet Müller. "Das ist dort nicht verpönt." Die Folge: wer in Amerika seinen Job verliert, hat bald darauf einen neuen. Das sind Vorteile, die Deutsche bisher wenig nutzen.
Aufgabe von Netzwerkern ist das Vermitteln (Menschen zusammenbringen), Koordinieren von Projekten, Moderieren (in Konflikten beispielsweise) und die Unterstützung des Netzwerks. Konkret heißt Unterstützung, Systeme aufzubauen, Kommunikationsprozesse zu definieren und Ressourcen zu schaffen.
Beraterin Müller definiert fünf Kernkompetenzen von Netzwerk-Leadern:
1. Beziehungskompetenz: die Fähigkeit, zwischenmenschliche Beziehungen nicht nur wahrzunehmen, sondern diese auch zu "managen" und sich mit der Frage auseinanderzusetzen, was man tun kann, damit eine Beziehung funktioniert.
2. Organisationskompetenz: die Fähigkeit, eine gesteigerte Organisationskomplexität und Vielzahl an neuen, spezialisierten Organisationen nicht nur zu meistern, sondern mit Geschick und Intelligenz zusammenzuführen.
3. Systemkompetenz: die Fähigkeit, in Zeiten zunehmender Vernetzung konsequent die Kommunikation und den richtigen Umgang zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zu fördern und richtig und erfolgreich einzusetzen sowie ...
4. Reflexionskompetenz: die Fähigkeit, Gefühle, Erfahrungen, Prozesse und Ergebnisse zu beschreiben sowie zu beurteilen, zu kommunizieren und zu hinterfragen und sich mit unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen auseinanderzusetzen.
5. Entwicklungskompetenz: die Fähigkeit, Menschen dazu zu bringen, sich ihrer persönlichen Werte und Visionen bewusst zu werden, diese abgleichen und systematisch die Organisation daran ausrichten, um die Möglichkeit für Innovationen zu fördern.
Zwar stellt Müller deutschen Unternehmen im Moment kein gutes Zeugnis aus. Sie will das aber als Momentaufnahme verstanden wissen. Ihr Blick in die Zukunft ist optimistisch: "Die heutigen Entscheider kommen ja meist noch aus der Baby Boomer-Generation mit ihrem Hierarchieglauben, aber die jungen Deutschen zeigen schon eine ganz andere Einstellung", beobachtet sie. Ihnen hilft nicht nur die von Frank und Hübschen zitierte Netzwerkaffinität, sondern auch der Austausch mit Peers aus den USA und anderen Teilen der Welt.
Grundsätzlich traut Müller insbesondere Informatikern zu, das Land voranzubringen. "Gerade CIOs bewegen sich gut in ihren Netzwerken", sagt sie. "Ingenieure und andere Berufsgruppen dagegen hinken hinterher." Die IT sollte ihre Kompetenzen also nutzen, um Netzwerke voranzubringen. Nicht nur technologisch gesehen.