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Folgende Kompetenzen müssen Führungskräfte mitbringen, wenn sie Veränderungen im Unternehmen durchführen wollen:
Kompetenz 1: den "Change" als Normalität begreifen
Die technische Entwicklung schreitet rasant voran; ebenso die (digitale) Vernetzung in den Unternehmen sowie zwischen den Unternehmen und ihrer Umwelt. Deshalb ist das Thema Change, also Veränderung, heute ein Dauerthema im Betriebsalltag. Das heißt, die Notwendigkeit, das eigene Verhalten zu reflektieren und gegebenenfalls zu verändern, um in neue Rollen hineinzuwachsen, ist ein elementarer Teil der Alltagsarbeit.
Und die Aufgabe, Change-Prozesse zu initiieren, zu managen und zu steuern? Sie hat sich zu einer Kernaufgabe von Führung entwickelt. Dieses Bewusstsein haben viele Führungskräfte noch nicht verinnerlicht. Sie betrachten das Managen von Changeprozessen häufig noch als eine Zusatzaufgabe. Deshalb setzen sie bei ihrer Führungsarbeit die falschen Prioritäten - was oft zu einer realen oder gefühlten Überlastung führt.
Kompetenz 2: mit Komplexität umgehen können
Infolge der technologischen Innovation und wachsenden Vernetzung werden die Strukturen in den Unternehmen und deren Märkte stets komplexer. Das heißt, die Führungskräfte müssen mit veränderlichen Zielen rechnen, immer mehr Einflussfaktoren beachten sowie mehr experimentieren und Risiken eingehen. Trotzdem müssen sie entscheidungsbereit und -fähig sein - selbst auf die Gefahr hin, mögliche Fehlentscheidungen zu treffen.
Zugleich müssen sie bereit sein, ihre Entscheidungen zu revidieren - zum Beispiel, wenn sich gewisse Annahmen, aufgrund derer sie ihre Entscheidungen trafen, als unzutreffend erweisen oder sich Umfeldfaktoren ändern. Das setzt eine hohe Selbst-Reflektionsfähigkeit und -bereitschaft voraus.
Kompetenz 3: mit Unsicherheit und begrenzter Planbarkeit leben können
Wie sieht in fünf oder gar zehn Jahren unser Markt aus? Welche (technischen) Problemlösungen sind dann möglich? Das weiß heute kein Unternehmen. Deshalb haben die Entscheidungen der obersten Unternehmensführer eine immer geringere Halbwertszeit. Das heißt für die Führungskräfte: Sie agieren häufiger in einem Umfeld, das von Unsicherheit geprägt ist.
Zudem stehen sie und ihre Bereiche öfter vor Herausforderungen und Aufgaben, mit deren Lösung sie noch keine Erfahrung haben. Deshalb müssen sie sich von der Fiktion verabschieden, komplexe Aufgaben und Changevorhaben seien vom Anfang bis Ende planbar. Stattdessen gilt es, sich mit kleinen, wohl überlegten Veränderungsschritten allmählich an die mögliche Problemlösung heranzutasten und die Auswirkungen jedes Schritts zu reflektieren, bevor die nächsten Schritte geplant und ergriffen werden.
Das Bewusstsein für ein solch iteratives Vorgehen gilt es auch den Mitarbeitern zu vermitteln; ebenso das Bewusstsein: Pläne sind keine "heiligen Kühe", die nicht geschlachtet werden dürfen. Im Gegenteil: Sie müssen "geschlachtet" werden, wenn....
Kompetenz 4: den typischen Verlauf von Change-Prozessen kennen
In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene Phasen. Auf eine Anfangseuphorie folgt oft das sogenannte "Tal der Tränen". Das heißt, die Mitarbeiter erkennen zum Beispiel: Die Auswirkungen für uns sind größer als gedacht. Oder: Das neue Vorgehen ist schwieriger als gedacht. Die typischen Phasen eines Change-Prozesses müssen Führungskräfte kennen - nicht nur, damit sie nicht völlig überrascht und unvorbereitet sind, wenn ihre Mitarbeiter plötzlich klagen, sondern auch, weil diese in den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts eine unterschiedliche Unterstützung brauchen.