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Eigentümergeführte Klein- und Mittelunternehmen (KMU) mit bis zu 500 Mitarbeitern haben eine andere Struktur und Kultur als Großunternehmen. Das belegen wissenschaftliche Untersuchungen. In ihnen arbeiten zum Beispiel weniger als ein Prozent der Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Und nur 25 Prozent der Betriebe mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Unternehmen mit 151 bis 500 Mitarbeitern haben einen hauptamtlichen Personalleiter; bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind dies 72 Prozent.
Das zeigt: Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit sind in mittleren oder gar kleinen Familienbetrieben andere als in Großunternehmen - selbst wenn sich diese wie zum Beispiel die Stihl Unternehmensgruppe, Waiblingen (D), die weltweit 14 000 Mitarbeiter beschäftigt, selbst "als mittelständisch geprägte Familienunternehmen" verstehen. Deshalb bezeichnet die Europäische Union nur Privatunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern als "mittelständisch".
Diese Unternehmen haben in der Regel folgende Stärken:
Sie sind seit jeher kundenorientiert. Als Nischenproduzenten/-anbieter sind sie es gewohnt, Service zu erbringen und kleine "Serien" zu produzieren.
Sie waren nie vollständig "taylorisiert". Die Arbeitsteilung und Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt. Und:
Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.
Dem stehen oft folgende Schwächen gegenüber:
In vielen KMU fehlt eine systematische Organisation.
Sie haben eine geringe Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung.
Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig. Und:
Die Personalentwicklung beschränkt sich häufig auf das Management.
Nur circa ein Drittel der KMU planen denn auch, wie Untersuchungen zeigen, ihre Weiterbildung. Und gar nur 15 Prozent von ihnen stufen ihre Weiterbildungsplanung selbst als "vorausschauend" ein.
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Strategische Denke im Personalbereich fehlt
Weil die Weiterbildung weitgehend ad hoc erfolgt, haben viele KMU Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache liegt im Fehlen von Spezialisten; eine weitere darin, dass viele der Personalleiter, die auch für die Weiterbildung zuständig sind, ein sehr breites Aufgabenfeld haben. Deshalb haben sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.
Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die "Eigentümer-Unternehmer" vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Folglich beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben.
Deshalb zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten. Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie aber primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt. Und mit dem Thema Weiterbildung befassen sie sich nur, wenn ein akutes Betriebsproblem wie zum Beispiel zu hohe Kosten oder unzureichende Qualität besteht.