"Dell/EMC investiert in veraltete Technologien"

Vor Herausforderungen schreckt Meg Whitman nicht zurück: Unter ihrer Führung mauserte sich Ebay vom Startup zum Internet-Riesen, sie bewarb sich um den Gouverneurs-Posten in Kalifornien und sitzt seit Herbst 2011 an der Spitze von Hewlett Packard. In ihrer Eigenschaft als CEO schaffte sie es, das Unternehmen nach einigen problematischen Volten wieder auf Kurs zu bringen. Als Dirigentin des Unternehmens-Splits bekleidet Meg Whitman heute das Amt des CEO und President von HP Enterprise (HPE). Zudem ist sie Chairman der HP Inc.

Der IT-Markt unterliegt derzeit - getrieben von Trends wie Cloud oder Mobile - einem fundamentalen, rasanten Wandel. Das Konkurrenzumfeld des 50 Milliarden Dollar schweren "Startups" HP Enterprise wandelt sich ebenfalls in dramatischer Weise: Eine Menge neuer Player wollen nach oben, während mit der Übernahme von EMC durch Dell ein neuer, großer Tech-Gigant entsteht.

Meg Whitman im Computerworld-Interview

Die Kollegen unserer US-Schwesterpublikation Computerworld haben Meg Whitman in einem ausführlichen Exklusivinterview unter anderem zur Unternehmensstrategie von HP Enterprise befragt. Natürlich gab Whitman bei dieser Gelegenheit auch eine Menge an Informationen zu den Themen Hyper-converged Infrastructure, Big Data, Cognitive Computing und anderen für HP Enterprise kritischen Wachstumsfeldern preis. Darüber hinaus erfahren Sie im Interview, warum HPE seinen Kunden nach Meinung von Meg Whitman bessere unternehmerische Erfolgsaussichten bietet als das fusionierte Unternehmen Dell/EMC.

Viele CIOs und andere IT-Entscheider auf Top-Level schätzen Hewlett-Packard seit Jahren als strategischen Partner. Welche Vorteile entstehen den Kunden aus der Aufteilung des Unternehmens in HP Inc. und HP Enterprise?

Meg Whitman: Die IT-Branche entwickelt sich derzeit in Lichtgeschwindigkeit. Ich bin schon lange Teil dieser Branche und habe niemals vorher einen Wandel mit solcher Geschwindigkeit erlebt. Einer der Gründe für die Aufteilung von HP war tatsächlich, dass wir, um mit dieser rasanten Marktentwicklung Schritt halten zu können, kleiner werden mussten.

Was die daraus erwachsenden Vorteile für die Kunden angeht, bin ich der Überzeugung, dass sie in HP Enterprise nun einen noch stärkeren, agileren und innovativeren Partner finden, wenn es darum geht, ihre IT-Infrastruktur an die Anforderungen des Marktes anzupassen. Nahezu jeder Kunde, mit dem ich in Kontakt trete, verfügt über eine alternde, von Silos dominierte Infrastruktur, die relativ hohe Kosten verursacht und nicht so flexibel ausgestaltet ist, wie es der Kunde gerne hätte. Deshalb müssen Unternehmen sich weiterentwickeln, einen deutlicheren Fokus auf bessere IT-Sicherheit, die Nutzung von Big Data und Mobile legen. Nicht alle, aber viele Kunden brauchen Unterstützung bei der Planung und Durchführung dieses Vorhabens.

Heutzutage ist ständig die Rede von 'Agile'. Können Sie unseren Lesern ein spezifisches Beispiel nennen, was darunter zu verstehen ist? Wo genau zeigt sich diese Agilität, wenn es um neue Investments oder die schnellere Einführung von Produkten geht?

Meg Whitman: Nun, bei HP Inc. und HP Enterprise handelt es sich um zwei verschiedene Geschäftszweige. Das PC- und Printer-Geschäft läuft gut: bei HP Inc. verkaufen wir etwa sechs PCs pro Sekunde. (Anm. d. Red.: Laut IDC wurden im 4. Quartal 2015 weltweit von HP knapp 14,3 Millionen PCs verkauft. Würde Frau Whitmans Aussage zutreffen, hätten es zirka 47 Millionen PCs sein müssen.)

Der Fokus von HP Enterprise liegt dagegen im Angebot von verschiedenen Lösungen. Momentan verdoppeln wir gerade unsere Investitionen im Bereich Forschung und Entwicklung. Zudem haben wir die schnellste und wichtigste Innovationsagenda veröffentlicht, die es jemals bei HP gegeben hat - zumindest, solange ich Teil des Unternehmens bin. Eine Menge langjähriger HP-Mitarbeiter hat mir gegenüber verlauten lassen, dass wir nun das beste Produkt-Line-Up seit einem Jahrzehnt haben, weil es deutlich fokussierter ist.

Für mich persönlich hat sich durch die Aufteilung auch einiges geändert: Statt sieben Business-Bereiche zu lenken, sind es nun im Grunde nur noch vier, was sich in vielerlei Hinsicht auf meine Arbeit auswirkt: Ich befasse mich tiefgehender mit jedem unserer Kunden, kann in Sachen Technologie deutlich tiefer in die Materie abtauchen und stehe in engerem Kontakt mit unseren Business Units. Ganz einfach aus dem Grund, dass ich nun die Zeit dafür habe. Und das - davon bin ich überzeugt - schlägt sich wiederum in den Ergebnissen nieder: Wir haben unsere Marktposition deutlich gestärkt und ich bin sehr glücklich mit vielen Produkten, die wir im Laufe des letzten Jahres eingeführt haben.

Sie haben von einer Verdoppelung der Investitionen in Forschung und Entwicklung gesprochen - können Sie das mit konkreten Zahlen untermauern?

Meg Whitman: Über den Zeitraum der letzten viereinhalb Jahre ist der Anteil der Forschungs- und Entwicklungsabteilung am Umsatz stetig angestiegen - sogar zu Zeiten, als wir einige harte Einschnitte bei den Kosten vornehmen mussten. Wir erwarten, dass sich dieser Trend im Fall von Hewlett Packard Enterprise weiter verstärkt. Betrachtet man unsere beiden Geschäftsbereiche getrennt voneinander, wird klar, dass wir momentan deutlich mehr Geld in den Bereich Forschung und Entwicklung investieren, als das bei HP Inc. der Fall ist. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Das PC-Business erfordert keine allzu großen Investitionen in diesem Bereich und es ist ein riesiges Geschäft.

Sie haben zuvor bereits die 'Innovation Agenda' erwähnt - was ist das maßgebliche Ziel dieser Agenda und was sollten unsere Leser darüber wissen?

Meg Whitman: Nun, die Agenda umfasst im Wesentlichen vier Transformationsfelder, die wir im vergangenen Jahr festgelegt haben. Wir wollen unseren Kunden dabei helfen, den Übergang zum - wie wir es nennen - 'new style of IT' zu schaffen. Dazu wollen wir uns in den vier Feldern der Transformation positionieren, die den Kunden die größten Bauchschmerzen bereiten.

Dazu gehören Fragen wie: Wie gehen IT-Entscheider den Umstieg in Hybrid-Cloud-Umgebungen an? Wie entscheidet man, welche Applikationen im eigenen Data Center ausschließlich den Mitarbeitern zur Verfügung stehen? Welche Daten sollte man in On-Premise-Private-Cloud-, Virtual-Private-Cloud- und Public-Cloud-Umgebungen vorhalten? Und vor allem: Wie orchestriert man all diese Dinge so, dass am Ende unter dem Strich die maximale Flexibilität zu den geringstmöglichen Kosten steht?

Ein weiteres Problemfeld für die Kunden stellt der Bereich IT-Sicherheit dar. Dabei liegt der Fokus insbesondere darauf, wie Unternehmen ihre digitalen Wirtschaftsgüter bestmöglich schützen können. Wir stellen dazu sowohl Services, als auch Software zur Verfügung.

Das nächste Problem: Wie stattet man ein datengetriebenes Unternehmen mit Entscheidungsfähigkeit aus? Wir verfolgen bei dieser Frage einen etwas anderen Ansatz, weil High-Performance-Computing zu unseren Hauptgeschäftsfeldern gehört. Wir sind quasi der "Last Man Standing" dieses Bereichs - zusammen mit Cray und SGI. Wenn sich der Datenfluss weiterhin potenziert, muss es auch Jemanden geben der diese Daten analysiert und auf das Wesentliche herunterbricht. Wir können unseren Kunden beispielweise mit Produkten wie Vertica und IDOL tiefere Einblicke in und Erkenntnisse aus ihren Daten verschaffen.

Beim letzten Thema unserer 'Innovation Agenda' geht es schließlich darum, eine neue Generation von Mobile-getriebenen Mitarbeitern zu "erschaffen". Ich weiß nicht, wie es in Ihrem Unternehmen aussieht, aber unsere Mitarbeiter, die älter als 50 Jahre sind, besitzen eine völlig andere Arbeitsauffassung und -Philosophie als diejenigen, die zwischen 20 und 30 Jahre alt sind. Das war auch der Grund, wieso wir Aruba gekauft haben - um unsere Kompetenzen in Sachen kabelgebundene und kabellose Zweignetzwerke mit jungen Mitarbeitern weiter zu stärken.

Diese Investition scheint sich auszuzahlen …

Meg Whitman: Es war eine wirklich gelungene Übernahme für uns. Wie bei der Akquisition von 3PAR und 3Com haben wir durch die zugekauften Technologien unser Angebot konsequent erweitert und uns so eine Reputation in neuen Märkten - zum Beispiel im Switches-Markt - erarbeitet. Inzwischen sollte es im allgemeinen Bewusstsein angekommen sein, dass wir uns dem Thema Netzwerkkomponenten verschrieben haben und damit in vielerlei Hinsicht eine großartige Alternative zu Cisco darstellen.

Nehmen wir an, ein Kunde ist HP wirklich treu. Wenn dieser sich nun wegen der Aufteilung in zwei Geschäftsbereiche Sorgen über Veränderungen bei Service und Support macht oder fürchtet, seine gewohnten Ansprechpartner zu verlieren - wie begegnen Sie solchen Bedenken?

Meg Whitman: Unsere Technology-Services-Abteilung war früher einmal eine geschlossene Einheit. Allerdings haben wir uns vor viereinhalb Jahren dazu entschlossen, eine Support-Abteilung für Drucker und PCs, sowie eine andere für Server, Storage, Netzwerk-Komponenten und Cloud-Initiativen einzurichten. Dabei haben wir herausgefunden, dass die Fähigkeiten der Support-Mitarbeiter in diesen beiden Bereichen ohnehin sehr unterschiedlich ausgestaltet sein müssen. Insofern dürfte sich für die Kunden keine spürbare Veränderung ergeben.

Während des Unternehmens-Splits mussten wir mit Kunden unterschiedliche beziehungsweise neue Verträge abschließen - schließlich mussten wir auch als zwei getrennte Unternehmen die Rechnungen stellen. Dafür war es nötig, mit jedem einzelnen unserer 150.000 Unternehmens-Kunden in Kontakt treten.

Ich glaube, dass unsere Kunden sich sehr schnell an die neue Struktur von HP gewöhnt haben. Ein einziger Kunde hat mich bisher angerufen, um mir mitzuteilen, dass er sich - wie bisher - nur einen Ansprechpartner bei HP für all seine Anliegen wünscht. Meine Antwort war: 'Großartig, das können Sie haben. Machen Sie sich keine Sorgen, wir machen eine Ausnahme für Sie'.

Es ist ein Fakt, dass die Entscheider bei HP Inc. sich in vielerlei Hinsicht von denen bei HP Enterprise unterscheiden. Von daher ging die Teilung des Unternehmens völlig reibungslos über die Bühne. Die Kunden haben das akzeptiert und verstanden. In der Politik gibt es die Redensart 'Wenn du etwas erklären musst, hast du schon verloren'. Wir mussten im Hinblick auf unsere Teilung nichts erklären.