Großreinemachen bei Sage

Nach der organisatorischen Neustrukturierung und den Turbulenzen um die Margen will Sage jetzt alle Themen anpacken, die dem Channel auf den Nägeln brennen: die Produkte sollen integriert und international verzahnt, Preislisten entschlackt, Prozesse, Margen- und Vertriebsmodelle vereinheitlicht werden.
Kaum eine Sage-Partnerkonferenz weckte schon im Vorfeld so große Erwartungen wie die diesjährige, die Ende November im Stuttgarter Congresscenter stattfand. Nur wenige Wochen zuvor war der bisherige Channelchef Andreas Heck von Matthias Schneider abgelöst und die gesamte Organisation neu strukturiert worden. Das von Heck noch geänderte Margenmodell stand in der Kritik. Sein Nachfolger Matthias Schneider hatte kurz nach seiner Amtsübernahme Ende Oktober die Änderungen wieder zurückgenommen und ein einheitliches, transparenteres Bonimodell versprochen.

Neben klaren Neuregelungen für das Channelgeschäft erwarteten viele der rund 450 zum Partnertag angereisten Vertriebspartner auch klärende Aussagen zur künftigen Produkt-Strategie und zur grundsätzlichen Ausrichtung Unternehmens. Die Tatsache, dass sich Sage offenbar neu orientieren will, kam beim Gros der Partner gut an. Entsprechend hoch waren die Erwartungen an die erste große Konferenz zum Start des neuen Sage-Geschäftsjahres im November.

"2012 war nicht das einfachste", räumte Sage-Geschäftsführer Peter Dewald in seiner Keynote unumwunden ein. Dennoch sei es Sage gelungen, in Deutschland wie auch insgesamt in Europa deutlich zu wachsen. Genaue Zahlen dazu wird das Unternehmen am 5. Dezember veröffentlichen.

Organisches Wachstum verdoppeln

In den vergangenen zehn Jahren legte Sage unter Einberechnung von Zukäufen um durchschnittlich 13 Prozent zu, organisch um 3,2 Prozent - ein Wert, der nur knapp über der Inflationsrate liegt. "Das ist zu wenig", konstatierte Dewald, und legte den Finger gleich in eine weitere Wunde: Das Portfolio von Sage umfasst weltweit 23 Software-Linien mit insgesamt 260 Produkten, die auf 72 unterschiedlichen Codes basieren. Der Großteil des Umsatzes wird aber nur mit 5 Prozent dieser Produkte generiert.

"Unser Ziel ist es, das organische Wachstum zu verdoppeln", erklärte Dewald. Subskriptions-Modelle seien der wesentliche Schlüssel dazu. "Wenn wir wachsen wollen, müssen wir unsere Strategie und unsere Visionen grundlegend ändern.".

"Produkte stärker integrieren"

Sage werde international enger zusammenarbeiten und die Entwicklung auf globaler Ebene verzahnen, versprach Dewald, ging aber dabei nicht auf konkrete Produktlinien ein.

Aus Sicht vieler Partner wäre eine stärker international ausgerichtete Software-Entwicklung ein richtiger Ansatz. Denn viele bemängeln, dass Sage nach wie vor in vielen Ländern äußerst unterschiedliche Produkte lanciert, auch wenn sich diese inzwischen durch eine gemeinsame Schnittstelle miteinander verknüpfen lassen. Bis auf das ERP-Flaggschiff Sage ERP X3, alle drei CRM-Linien und künftig Sage One findet sich aktuell im Portfolio kein international ausgelegtes Produkt.

"Die Produkte sind gut, aber nicht weltweit einheitlich einsetzbar, es gibt immer nur Insellösungen für bestimmte Länder, es gibt immer wieder Schnittstellendiskussionen und auch wenn sich diese lösen lassen: die Oberflächen der Lösungen sind einfach unterschiedlich, das merkt der Kunde, und die meisten wollen doch eine einheitliche, integrierte Lösung", moniert ein Partner, dessen kleinere und mittelständische Unternehmenskunden zunehmend auch im Ausland mit Vertriebs- oder Produktionsniederlassungen aktiv werden.

Nach Ansicht von Dewald sind die geschilderten Probleme mit dem Einsatz von ERP X3 zu lösen. "Obendrein ist es schon heute möglich, unter anderem PPS- und WWS-Software von Sage beispielsweise an die lokalen Buchhaltungen anzuflanschen", erklärt der Sage-Chef. Seines Erachtens betreffe dieses Problem nur wenige Endkunden. "Ich sehe hier eher das Problem, dass der Partner möglicherweise nicht weltweit vertreten ist", so Dewald.

Der neue Channelchef Matthias Schneider brachte das Dilemma, vor dem Partner angesichts der bisherigen Produktstrategie immer wieder stehen, auf den Punkt: "Wir haben es nicht geschafft, die Produkte miteinander zu integrieren. Das ist jetzt unsere Aufgabe und einige Produkte müssen modernisiert werden." Er hatte Partner befragt, genau hingehört, zugehört. Das rechneten Reseller ihm hoch an: "Er beschönigt nichts".