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Der DB-Systel-Topmanager erläuterte in einer Onlinekonferenz, wie stark sich sein Unternehmen in den letzten Jahren verändert hat, und dass man diesen Weg der Transformation konsequent weitergehen will. Das fängt schon im Recruiting der neuen Mitarbeiter an. Hier hat man, wie das bei vielen anderen Unternehmen der Fall ist, längst die Erfahrung gemacht, dass die klassischen Wege der Mitarbeitersuche ziemlich ausgedient haben.
Recruiting-Erfolg ist eine Frage des Mindsets
Immer häufiger komme es vor, dass sich Bewerber bei DB Systel meldeten und ganz selbstbewusst fragen: Habt ihr was für mich, welche Möglichkeiten bietet das Unternehmen, wie kann ich mich am besten engagieren? "Wir haben es heute mit einer Generation zu tun, die einen hohen Anspruch hat, sich einzubringen, Ideen entwickeln und Abläufe beeinflussen will", gibt der DB-Systel-Manager zu bedenken. Die Gespräche drehen sich deshalb überwiegend auch darum festzustellen, "ob es vom Mindset passt" und wie deren Herangehensweise ist, um Probleme zu lösen. Dazu können die Neuen in den ersten Wochen in verschiedenen Teams arbeiten, um festzustellen, wo sie am besten einsetzbar sind. Wichtig sei Rüffler und seinem Unternehmen, dass die Bewerber ein hohes Maß an Selbstorganisation und Selbstverantwortung mitbringen.
Viel "herausfordernder" sei es allerdings, Mitarbeiter, die über viele Jahre den gleichen Job gemacht haben, zu Veränderungen zu bewegen, etwa ganz neue Skills zu erwerben oder für Wochen oder Monate in ein neues Team zu wechseln. Rüffler hat dazu ein gutes Beispiel parat: In den letzten drei Jahren wurde vom On-Premise-Rechenzentrumbetrieb hin zum Cloud-Betrieb umgestellt, heißt auch: Arbeitsweisen haben sich vollständig verändert und heute machen deutlich weniger Mitarbeiter den Job als zuvor.
"Die Veränderungsbereitschaft ist in der neuen Arbeitswelt der DB Systel nur zu schaffen, wenn der Arbeitgeber ein Umfeld schafft, in dem er ein hohes Maß an Sicherheit gewährleistet und wo die Veränderung nicht "angstgetrieben" sondern "chancenbetont" erfolgen, ist Rüfflers Erfahrung. Und da man in einem Markt agiere, in dem man es sich kaum leisten kann, Mitarbeiter zu verlieren, falle es ihm grundsätzlich leicht zu sagen: "Für jeden, der bei uns arbeitet, gibt es einen Job." Umgekehrt müssten die Mitarbeiter aber auch flexibel und bereit sein, sich neue Kompetenzen anzueignen. Andernfalls funktioniert das nicht. Beidseitig muss hier ein ehrliches Commitment eingegangen werden.
Mindestens genauso herausfordernd ist die Etablierung einer neuen Führungsstruktur für die neuen Arbeitsweisen. Die Führungsrollen der klassischen Hierarchien werden mehr oder weniger abgeschafft bzw. neue Führungsrollen etabliert. Teams und Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt der Veränderung und sind die zentralen Rollen in einer sich den Kundenbedürfnissen anpassenden Netzwerkorganisation. DB Systel hat sich von den alten Management-Funktionen verabschiedet und neue Führungsrollen - angelehnt an agile Arbeitsweisen - definiert: den Product Owner und den Agile Master, die beide gemeinsam das Team "fordern und unterstützen".
Arbeitgeber brauchen langen Atem
Ein Team sucht sich seine Mitarbeiter aus, muss sich um den Kunden kümmern, muss seine Konflikte selbst lösen und in letzter Konsequenz auch profitabel wirtschaften. Rüffler gibt zu, dass bei solch einer radikalen Veränderung, klassische Führungskräfte ihr bisheriges Verhalten stark in Frage stellen und bereit sein müssen, dieses Experiment mitzugehen.
Rüfflers Apell zum Schluss lässt an Eindeutigkeit nichts zu wünschen über: Unternehmen, die sich auf den Weg der Transformation machen, sollte klar sein, dass so ein Vorhaben nach zwei bis drei Jahren längst nicht abschlossen ist, dass ein starker kultureller Veränderungsprozess stattfindet und dass Manager lernen müssen, Unsicherheit auszuhalten. "Wenn man dazu nicht bereit ist, sollte man es lassen", so sein Fazit. Und wenn man es mal begonnen hat, lohnt es sich, diese Veränderung durchzuziehen, auch wenn man nicht in jeder Phase weiß, "ob es genau dorthin führt, wo man hinwollte".
Das unterscheidet ein eher adaptives Vorgehen von der klassischen Organisationsänderung. Die führt, und da ist Rüffler überzeugt, aber längst nicht zu der Potenzialentfaltung bei den Menschen, wie sie in der DB Systel zu erleben ist. Und nur so lasse sich aus seiner Sicht das Geschäft für den Kunden nach vorne bringen und auf die Herausforderungen der Digitalisierung als Organisation reagieren.