Streit und Anforderungen
Nicht ungewöhnlich ist zwischen Linien- und Projektmanagern auch der Streit um das beste Personal. "Linien-Manager möchten ihre besten Mitarbeiter behalten und lassen sie ungern in das Projektteam ziehen", weiß Mühlhaus aus Erfahrung und ergänzt: "Die Personalsteuerung ist eine große Herausforderung." Neben den eigenen Mitarbeitern bindet die KfW auch Freiberufler und externe Beratungsunternehmen ein.
Die Bank legte in ihrer Projektorganisation fest, dass IT-Mitarbeiter nur selten mehrere Hüte gleichzeitig aufhaben. "Wir haben klare Verhältnisse geschaffen. Wenn Mitarbeiter in Projekte entsandt werden, können sie sich ganz auf die neuen Aufgaben konzentrieren", kommentiert Mühlhaus die Situation in der KfW. Lediglich der zeitliche Rahmen bleibe offen. Doch für alle gebe es eine Rückkehrgarantie ins angestammte Team.
Projektleiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie gut mit Veränderungen umgehen können, belastbar sind und über Kommunikationstalent verfügen. "Schließt ein Projektleiter seine Aufträge durchgehend erfolgreich ab, kann er sich damit auch für einen Karriereschritt in der Linie empfehlen", meint Renfer. "Wer an innovativen Themen mitgearbeitet hat, empfiehlt sich nach Projektabschluss auch für neue Herausforderungen, sei es in anderen Projekten oder in der Linie", sagt auch KfW-Managerin Mühlhaus.
- Die 14 Fehler beim Projekt-Management
Sie tun es immer wieder: IT-Abteilungen begehen regelmäßig dieselben Fehler beim Projekt-Management. Risiken werden nicht analysiert oder nicht das richtige Personal eingesetzt. Kein Wunder, dass nur ein Drittel aller Vorhaben erfolgreich ist. - Falsches Personal
Der Fehler: Nicht die richtigen Leute für ein Projekt zu haben, kann das ganze Vorhaben sterben lassen. Alle Planungen sind nichts wert, wenn die notwendigen Talente fehlen.<br><br> Die Lösung: IT und Projekt Management müssen einen kompletten Überblick über die Fähigkeiten und Belastungsgrenzen des Personals haben. Das bezieht sich auch auf Berater, Anbieter und Outsourcing-Partner. Entscheidend ist, die Ressourcen bei den unzähligen Projekten und der täglichen Arbeit richtig einzusetzen. - Keine erfahrenen Projekt-Manager
Der Fehler: Projekte können schnell außer Kontrolle geraten, wenn ein erfahrener Projekt-Manager am Steuer fehlt.<br><br> Die Lösung: Es muss ein Projekt-Manager her, der über die richtigen Zertifizierungen und die Finesse verfügt, die einzelnen Akteure zu steuern. Gute Projekt-Manager verstehen es, Meetings in die gewünschte Richtung zu lenken, Risiken zu managen und mit einer Vielzahl von unterschiedlichsten Mitarbeitern umzugehen. - Keine Methode
Der Fehler: Keine Methode mit Standards zu haben erhöht das Risiko, dass das Projekt durch das Raster fällt. Es kann vorkommen, dass es dann komplett überarbeitet werden muss. Im schlimmsten Fall wird es nicht rechtzeitig fertig oder sprengt das Budget.<br><br> Die Lösung: Eine Methodik hilft, Projekte effizienter zu gestalten und informiert über alle Aktivitäten, die bei der Ausführung dazu gehören. - Zu viele Prozesse
Der Fehler: Zu viele Prozesse auf einmal macht das Projekt-Team unflexibel. Was dabei herauskommt ist Frust bei den Beteiligten. <br><br>Die Lösung: Flexibel sein und mit Auftraggebern und Projektbeteiligten kommunizieren. - Änderungen beim Projektumfang werden nicht berücksichtigt
Die Folge: Das Budget für das Projekt explodiert. Zeitpläne sind nur Makulatur. <br><br> Die Lösung: Strazza von CA empfiehlt einen Änderungsantrag ganz formal anzugehen. Ein Dokument sollte die spezifischen Änderungen auflisten. Der Projektleiter muss dann ermitteln, wie sie sich auf das Budget und den Zeitplan auswirken. - Keine Ahnung über den Status quo
Der Fehler: Bei vielen IT-Projekten fehlen aktuelle Daten über den momentanen Status. Aber wie soll man etwas managen, wenn man es nicht messen kann? Vor allem ist es schier unmöglich, Ressourcen zu koordinieren oder auf Veränderungen zu reagieren.<br><br>Die Lösung: Software einsetzen und sich stets über den aktuellen Stand der Dinge informieren. - Probleme ignorieren
Der Fehler: Probleme lösen sich leider nicht von selbst. Sie nehmen immer mehr zu, je länger man wartet. Die Folge sind steigende Kosten. <br><br> Die Lösung: Wenn mal etwas schief läuft, kommt es anschließend darauf an, wie schnell man es wieder in Ordnung bringt. - Umfang nicht klar definieren
Der Fehler: Wenn der Umfang eines Projekts nicht klar umrissen ist, kann es so aufgeblasen enden wie Elvis in seinen letzten Jahren. Irgendwann verliert die IT die Richtung, um das Vorhaben im Rahmen des Zeitplans und des Budgets so über die Bühne zu bekommen, wie sich das Business das vorstellt. <br><br> Die Lösung: IT und Business sollten sich zunächst einmal Zeit nehmen und die Grenzen des Projekt strikt feststecken. - Zusammenhänge zwischen Projekt nicht sehen
Der Fehler: Projekte laufen niemals isoliert für sich allein. Sie hängen oft mit anderen zusammen. Projektleiter vergessen schon mal, das zu berücksichtigen. Die Folge ist, dass nicht nur das einzelne Projekt den Bach runtergeht, sondern auch noch weitere mit nach unten zieht. <br><br> Die Lösung: Zusammenhänge zwischen einzelnen Projekten sollten schon bei der Planung berücksichtigt werden. Dabei hilft es, sich mit den Beteiligten zu besprechen und Projekte als Diagramme darzustellen, um zu erkennen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen. - Murphy´s Law vergessen
Der Fehler: Probleme kann es immer geben - und meistens folgt eins dem anderen. Das Schlimme ist nur, wenn die IT davon auf dem falschen Fuß erwischt wird. Das Projekt hat dann erst mal Zwangspause, während die IT versucht, den Laden wieder auf Vordermann zu bringen. <br><br> Die Lösung: Zu einer guten Projektplanung gehört ein Risiko-Assessment. Dafür muss das ganze Team überlegen, was passieren könnte. Danach geht es darum, diese Szenarien zu verhindern. - Kein Change Management
Der Fehler: All die Zeit, Geld und harte Arbeit, die man in neue Technologien steckt, bringen nichts, wenn die Anwender diese nicht annehmen. <br><br> Die Lösung: Bevor zum Beispiel neue Applikationen implementiert werden, sollte geschaut werden, wo es im Unternehmen Widerstand gibt, um die entsprechenden Leute ansprechen zu können. Aufklärungsarbeit ist gefragt. - Unvollständige Ablaufpläne
Der Fehler: Die Beteiligten wissen oft nicht, was wann zu erledigen ist. <br><br> Die Lösung: Zunächst sollten alle Schritte festgelegt werden, die für das Projekt notwendig sind. Als zweiter Schritt muss jedem Punkt eine Deadline gesetzt werden. Hilfreich dabei ist eine entsprechende Software. - Unrealistische Deadlines
Der Fehler: Die IT weist zu selten nicht einhaltbare Deadlines zurück, die vom CEO vorgegeben werden. Dass das Projekt dann nicht just in time läuft, ist kein Wunder. <br><br> Die Lösung: Die IT muss dem CEO erklären, was es kostet, bestimmte Termine einzuhalten. Der hat dann die Wahl zwischen mehr Kosten oder mehr Zeit, die er dem Projekt zur Verfügung stellt. - Fachchinesisch
Der Fehler: Die IT kommuniziert oft mit den Auftraggebern und anderen Beteiligten in einer Weise, die keiner außer ihr selbst versteht. <br><br> Die Lösung: Von Vorteil ist es, wenn man sich bei der Kommunikation auf die Gegenseite einstellt. Das gilt vor allem für die IT. Das Business hat keine Lust, seitenweise Technikbegriffe lesen zu müssen, die ein paar Funktionalitäten erklären sollen.
Auf Augenhöhe mit dem Vorstand
Dabei sind allerdings die Anforderungen an Projektmanager hoch: Fachkompetenz, starke Nerven und Kommunikationstalent zeichnen sie aus. "Ein Projektmanager sollte extrovertiert und begeisternd sein, denn er muss sich immer wieder vor seine Leute stellen, Zusammenhänge erklären und motivieren", formuliert Mühlhaus und ergänzt: "Außerdem kommuniziert er auf Augenhöhe mit dem Vorstand, der häufig Auftraggeber des Projekts ist."
Irritationen entstehen in vielen Unternehmen und Organisationen dadurch, dass sich aufgrund knapper Personalressourcen die Arbeiten in der Projekt- und der Linienorganisationen oft überschneiden. "Zumindest in der Praxis mittelständischer Betriebe werden Projektaufträge regelmäßig neben den Linienaufgaben wahrgenommen", gibt Renfer zu bedenken. Hinzu kommt, dass Methoden der agilen Softwareentwicklung die starren Grenzen zwischen den Welten zunehmend aufheben – auch wenn viele Firmen noch zwischen Linien- und Projektaufgaben differenzieren. Auch lassen sich gut ausgebildete IT-Spezialisten nur ungern in ein Korsett zwängen. Sie wollen nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft mitreden und eigene Ideen einbringen. "70 Prozent der KfW-Angestellten sind Akademiker. Die wollen mitgestalten", beobachtet Mühlhaus.
CIO Renfer beobachtet vor allem bei jüngeren Mitarbeitern, dass sie sich auch für Linienaufgaben Gestaltungsspielraum und Freiheitsgrade wünschen. "Agilität spielt zunehmend auch in der Linie eine Rolle. Gerade jüngere Beschäftigte erwarten Flexibilität in der Aufgabenerledigung. Sie wollen häufig nicht mehr in starren, sondern in fluiden Prozessen arbeiten." Diese Forderungen könnten Firmen nicht ignorieren, ist Renfer überzeugt. Dafür kenne der IT-Nachwuchs seinen Marktwert zu genau. "Jüngere bewerben sich heute mit einem sehr gesunden Selbstbewusstsein. Sie wissen, dass die Firmen auf sie warten." (hk)