"Ich hätte Also nicht verlassen, wenn es nicht verkauft worden wäre"

100 Tage steht Michael Dressen nun als Regional Director an der Spitze der deutschen Tech-Data-Landesgesellschaft. Im Gespräch mit ChannelPartner spricht Dressen erstmals über seine neue Aufgabe und seinen Weggang bei Also-Actebis.

Herr Dressen, nach Ihrem Weggang von Also Actebis hatten Sie zunächst Pläne dementiert, zu Tech Data zu gehen. Was hat Sie bewogen, Ihre Meinung zu ändern?

Michael Dressen: Als ich Also Actebis verlassen habe, hatten wir Vertraulichkeit vereinbart. Ich hatte auch keine Gespräche geführt, bevor mein Weggang offiziell kommuniziert war. Erst danach habe ich mich mit einigen Firmen in Verbindung gesetzt, die für mich interessant waren, und da war zugegebenermaßen auch Tech Data darunter. Um in der Distribution zu bleiben gab es für mich vor allem zwei interessante Firmen: Ingram Micro und Tech Data.

Tech Data ist im Prinzip gut aufgestellt, hat aber im Management große Wechsel gehabt. Das Gesicht zum Markt war nicht wirklich klar. Tech Data ist bisher unter Wert und unter ihren Möglichkeiten gelaufen. Ich sehe das als eine sportliche Herausforderung, an der ich sicher Spaß habe.

Was hat Tech Data getan, um Sie zu gewinnen?

Dressen: Nachdem klar war, dass sich die Organisation verändert, kam mir das sehr entgegen. Tech Data war ja bis zum Jahresbeginn der Benelux angegliedert und damit nicht vernünftig repräsentiert im europäischen Konzern. Deutschland und Österreich hatten keinen direkt Zugang zum europäischen Management. Man hat mir signalisiert, dass man das ändern will, und das war für mich ein klares Signal.

Was erwartet das europäische Management von Ihnen?

Dressen: Deutschland und Österreich ist heute noch nicht da, wo wir das gerne hätten, das ist jetzt keine Überraschung. Man will ein stabiles Management und ein stabiles Team haben und man will die Performance dort hin bringen, wo sie im europäischen Level bereits ist. Im Vergleich der drei großen Distributoren sind wir am Breitesten aufgestellt. Wir haben die Broadline, und wir haben ein sehr starkes Value-Business, das andere gerne haben würden, wir haben Telekommunikation, eine AV-Sparte, sind mit Datech stark im Autocad-Segment und wir starten nun mit Consumer Electronics.

Bei Ihrem Amtsantritt werden Sie sich sicher erst einmal die ganzen Prozesse angeschaut haben.

Dressen: Ich habe mir vor allem die Menschen angeschaut. In den ersten drei Wochen habe ich über 50 Interviews geführt um die Stimmung im Unternehmen aufzunehmen um die Menschen kennenzulernen mit denen ich zusammenarbeite. Im Unterschied zu meinem früheren Job ist natürlich Tech Data deutlich komplexer. Darüber hinaus sind wir der größte Distributor in Europa mit einer europäischen Organisationstruktur, die weder bei der Also, noch bei der Actebis vorhanden war. Auch das bringt noch ein weiteres Stück an Komplexität mit. Das hat aber auch Vorteile, weil wir auf einem anderen Level mit den Herstellern sprechen, als ich das von früher gewohnt war. Ich musste also erst mal die Player kennenlernen, mit den Prozessen habe ich mich noch nicht intensiver beschäftigt. Da braucht man auch Zeit dafür.

Gab es bei diesen Gesprächen Punkte, bei denen Sie vordringlichen Handlungsbedarf sehen?

Dressen: Ganz oben steht der Punkt Teambuilding. Wir müssen aus den verschiedenen Companys eine Company machen, damit alle in dieselbe Richtung marschieren, natürlich mit ihren speziellen Herausforderungen. Ein weiterer Punkt ist Leadership im Markt. Dazu gehört, die Themen im Markt zu setzen. Entscheidend ist dabei nicht, wer beim Umsatz die Nummer eins oder die Nummer zwei ist. Entscheidender ist, wer die Branche prägt, wer sagt wo es lang geht. Dann müssen wir die Stärken durch unsere europäische Organisation nutzen. Von außen hat man immer einen gewissen Widerspruch gesehen zwischen der europäischen und der deutschen Tech Data. So haben wir eine europäische Präsenz bei vielen Herstellern und finden damit auch entsprechendes Gehör. Das gilt auch für paneuropäische Kunden. Zudem haben wir in einigen Geschäftsbereichen unprofitables Business, die große Herausforderung ist es, dieses unprofitable Business in profitables Business umzuwandeln. Da sehe ich großes Potenzial.

Können Sie Beispiele nennen?

Dressen: Ich will das mal so auf der allgemeinen Ebene lassen. Ich will da keinem zu nahe treten. Unprofitables Business hat jeder betrieben, ob es jetzt wir, der Hersteller oder der Partner war. Da ist es nur fair, wenn man das Gespräch sucht und gemeinsam überlegt, wie man das ändern kann.

Um auf das Thema Teambuildung zurückzukommen: Tech Data mach den Eindruck einer sehr komplexen Struktur mit komplizierten und langwierigen Entscheidungswegen. Wollen Sie da durch Teambuidling ansetzen, um zu erreichen, dass wenigstens alle am gleichen Strang ziehen?

Dressen: Es ist eine Frage, wie dieses Prinzip gelebt wird. Man kann das auch als Chance begreifen, sich möglichst breit aufzustellen oder man kann es als Hemmnis begreifen. Ich sehe die Chancen, das versuche ich auch, meinen Mitarbeitern zu vermitteln. Das ist Frage der Abstimmung. Daher gilt der Grundsatz: Weg aus den Silos, hin zu einem Team.

Welche Rolle spielen dabei Sie als Führungsfigur?

Dressen: Eine nicht ganz unwichtige. Die Mannschaft ist nichts ohne den Trainer - - aber es ist umgekehrt genauso: Ein guter Trainer kann mit einer schlechten Mannschaft nichts anfangen. Gute Spieler zu haben, ist das Entscheidende. Als Trainer müssen sie dann die Mannschaft formen und den Spirit rüberbringen. (Weiter auf der nächsten Seite)