Beurteilung der Zielerfüllung
Die OKR-Philosophie empfiehlt, von einer Verknüpfung der Methode mit dem Vergütungssystem abzusehen - unter anderem, weil die definierten Ziele und damit verbundenen Key Results sehr ambitioniert sein sollen. Eine Zielerreichung von 100 Prozent soll nahezu unmöglich sein, damit die Mitarbeiter auch dazu animiert werden, über neue Lösungsmöglichkeiten beziehungsweise Wege zur Zielerreichung nachzudenken.
Für die Zielerreichung der Key Results sollten in etwa folgende Schwellenwerte gelten:
70-100 Prozent-Erreichung: Ein Key Result sollte nur in Ausnahmefällen zu 100 Prozent erreicht werden. Ein Nicht-Erreichen bedeutet kein Scheitern, sondern: Das Ziel war sehr ambitioniert.
40-60 Prozent-Erreichung: Das Ziel wurde zwar nicht erreicht, doch es wurde im Quartal ein beachtlicher Fortschritt erzielt. Somit ist alles im grünen Bereich.
0-30 Prozent-Erreichung: Das Ziel wurde nicht erreicht und auch der Fortschritt ist unzureichend. Das Ziel wird deshalb gegebenenfalls ins nächste Quartal mitübernommen.
Inwieweit die Belegschaft eines Unternehmens mit dieser Art der Beurteilung der Zielerreichung umgehen kann, hängt stark von der Kultur und dem Reifegrad der Organisation ab sowie davon, wie stark in ihr zum Beispiel bereits der KVP-Gedanke verankert ist. Deswegen sollte sich das Management eines Unternehmens schon vor dem eventuellen Einführen der OKR-Methode überlegen, wie mit dem Setzen der Schwellenwerte umgegangen wird.
Lesetipp: Agilität und Unternehmenskultur
Unterjähriger Umsetzungsprozess
Die OKRs sind hinsichtlich ihrer unterjährigen Umsetzung sehr agil gestaltet. Dahinter steckt die grundsätzliche Idee: Plane für den nächsten Zeitraum, setze um und prüfe Dein Ergebnis und setze Dich insbesondere damit auseinander, was Du gelernt hast.
Und so gestaltet sich der Umsetzungsprozess: So werden zum Beispiel jedes Quartal die OKRs neu geplant. Vor Ende des ersten Quartals werden bereits die OKRs für das zweite Quartal definiert und finalisiert. Dazwischen findet die Beurteilung der Zielerreichung statt. Zu Beginn des Folgequartals erfolgen die Präsentation der Zielerreichung aus dem Quartal 1 und die Vorstellung der OKRs für das Quartal 2. Danach beginnt die nächste Umsetzungsphase. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der kurzzyklischen Ausrichtung der Ziele. Keinesfalls darf jedoch der benötigte Zeitaufwand für das Festlegen der OKRs - auf jeder Ebene - und deren Abstimmung unterschätzt werden.
Zu beachtende Einflussfaktoren bei der Einführung
Folgende Einflussgrößen sollte das Management eines Unternehmens beim Einführen der OKR-Methode berücksichtigen:
Was ist das generelle Ziel der OKR-Einführung in unserem Unternehmen?
Wie hoch ist der Reifegrad der Organisation hinsichtlich Problemlösungsdenken und Agilität?
Welche weiteren Systeme zur Strategieumsetzung und Zielvereinbarung gibt es bereits (z.B. BSC, MbO)?
Wie binden wir die OKRs an das bestehende KPI-System an?
Liegt unser Fokus auf der strategischen Ausrichtung oder einem Mix aus strategischer Ausrichtung, kontinuierlicher Verbesserung und Tagesgeschäft?
Welchen Mix aus Top-down und Bottom-up-Zielabstimmung wählen wir?
Welche Hierarchieebenen binden wir im ersten Schritt ein?
Wie soll die Anbindung an das Shopfloor Management-System erfolgen?
Wer treibt intern den OKR-Einführungsprozess voran?
Welche (personellen) Ressourcen stehen uns hierfür zur Verfügung?
Wie messen wir den Erfolg der OKR-Einführung?
Binden wir OKR an das Vergütungssystem an?
Wie gestalten wir den Veränderungsprozess und die Kommunikation?
Ist bei uns die 20-60-20-Regel gültig (20 Prozent der Betroffenen sind dafür, 60 Prozent sind neutral, 20 Prozent zeigen Widerstand)?
Abschließende Bewertung
Die OKR-Methode ist keine neue Wunderwaffe weder für das Führen von Mitarbeitern und Teams, noch zum Erhöhen der Agilität von Unternehmen. Sie ist jedoch eine bewährte Methode zur Strategieumsetzung insbesondere auf der operativen Ebene. Dabei sollten jedoch zwei Dinge nicht vergessen werden. Das Definieren der Objectives und Key Results allein befähigt die Mitarbeiter nicht, diese - auf teils ganz neuen Wegen - zu erreichen.
- Roundtable Managed Security Services am 28. Juni 2018 bei ChannelPartner
Dr. Ronald Wiltscheck, Chefredakteur bei ChannelPartner, eröffnet den Roundtable "Managed Security Services" und begrüßt alle Teilnehmer. - Maik Wetzel, Channel Sales Director DACH bei ESET
„Die Zuwächse in dem Bereich Managed Security Services sind um ein Vielfaches größer, als im klassischen Business.“ - Tim Berghoff, Security Evangelist bei G Data
„Audits, Penetrationstest und ähnliches bieten sich als ergänzende Leistungen zu MSS an. Das kann auch jemand machen, der herstellerübergreifend tätig ist.“ - David Beier, Partner Account Manager bei Avast
„Gerade bei KMU kommt der Bedarf von den Endkunden. Sie möchten wegen Personalmangel oder um Kosten zu sparen outscourcen.“ - Thomas Huber, Channel Director bei Trend Micro
„Der IT-Admin beim Endkunden braucht neue Prozesse und er braucht Antworten von den Resellern.“ - Roundtable Managed Security Services am 28. Juni 2018 bei ChannelPartner
Elisabeth Gries (Avast, links) im Gespräch mit Regina Hermann (IDG, rechts). - Richard Werner, Business Consultant bei Trend Micro
Mit dem Thema Managed Security Services beschäftigen wir uns bereits seit zehn Jahren. Und schon damals hatte die großen Systemintegratoren aber auch die Spezialisten unter den IT-Dienstleistern in Deutschland Managed Security Services im Fokus." - Michael Haas, Area Sales Director Central Europe bei Watchguard
„Ich glaube, dass ein MSS-Provider mehrere Hersteller anbieten muss. Daher muss man auch als Hersteller offen sein für die technische Kommunikation mit anderen Lösungen.“ - Sven Janssen, Director Channel Sales DACH bei Sophos
„Ganz wichtig ist, dass es nicht nur um die Lösung an sich geht, sondern dass drumherum auch die Lizenz- und Preismodelle stimmen.“ - Peter Marwan, ChannelPartner
"Wie hoch ist Ihr Managed Security Services-Anteil am Gesamt-Business?" - Roundtable Managed Security Services am 28. Juni 2018 bei ChannelPartner
Die Teilnehmer am "Managed Security"-Roundtable von ChannelPartner (v.l.n.r.): Sven Janssen, (Sophos), Hagen Renner (Rohde und Schwarz Cybersecurity), Peter Marwan und Saskia van der Kraaij (beide ChannelPartner), Thomas Huber (Trend Micro), David Baier (Avast), Richard Werner (Trend Micro), Maik Wetzel (Eset), Thomas Jank (ChannelPartner), Michael Haas (WatchGuard) und Ronald Wiltscheck (ChannelPartner). - Hagen Renner, Head of Channel Sales DACH bei Link11
„Endkunden wollen Kosten auf ein möglichst langes Zeitfenster verteilen und da kommt automatisch die Anforderung nach einem geeigneten Modell.“
Deshalb setzt das Arbeiten mit der OKR-Methode auch eine Führungskultur voraus, bei der sich die Führungskräfte primär als Ermächtiger und Befähiger beziehungsweise Coaches ihrer Mitarbeiter verstehen. Außerdem gilt es ihnen Tools wie den PDCA-Zyklus oder den A3-Report an die Hand zu geben, mit denen sie das systematische und weitgehend eigenständige Lösen von Problemen einüben können.
Ein Vorzug der OKR-Methode ist zudem: Sie lässt sich einfach mit solchen Managementsystemen bzw. Systemen zur Strategieumsetzung wie Hoshin Kanri und der Balanced Scorecard verknüpfen, die eher auf das Erreichen der mittel- und langfristigen (strategischen) Ziele abzielen. Zudem harmoniert sie mit dem KVP- und dem Lean-Gedanken, da es auch bei ihr letztlich um ein kontinuierliches Sich-Verbessern und Steigern der Performance des Unternehmens und seiner Mitarbeiter geht.