Der OKR-Planungsprozess
Der Planungsprozess gestaltet sich bei der Arbeit mit OKRs wie folgt: Ausgehend von der Strategie werden vom Management maximal fünf Ziele (Objectives) zum Beispiel für das kommende Quartal festgelegt. Diese werden durch maximal vier Messgrößen (Key Results) operationalisiert, um den Fortschritt bis zum Ende des Quartals zu messen.
Die "Objectives" beschreiben das "Was", das zu erreichen ist. Sie geben somit die Richtung vor und sollten der OKR-Philosophie zufolge sehr ambitioniert, jedoch zugleich motivierend formuliert sein. Die "Key Results" hingegen beschreiben, "Wie" das jeweilige Quartalsziel erreicht werden soll. Diese Beschreibung erfolgt jedoch nicht in Form von Aktivitäten, die zu ergreifen sind, sondern messbaren Schlüsselergebnissen, die Auskunft über den Fortschritt geben und mit denen am Quartalsende reflektiert werden kann: Wurden die Key Results erreicht? Die Schlüsselergebnisse sind faktisch Teilziele, die es auf dem Weg zum Erreichen des übergeordneten Ziels, also des Objectives, zu erreichen gilt.
Zwei Beispiele zur Veranschaulichung. Angenommen das Objective, also übergeordnete Ziel lautet: "Sicherstellen der Lieferperformance", dann können vereinbarte Key Results sein:
Key Result 1: Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit von 80 auf 85 Prozent
Key Result 2: Sicherstellung der Materialverfügbarkeit zu 100 Prozent
Key Result 3: Reduzierung des Rückstands bei bestätigten Terminen auf weniger als zwei Arbeitstage
Key Result 4: Einführung eines 13-Monate-Forecasts.
Angenommen nun das Objective lautet "Etablierung eines Steuerungssystems für das Produktmanagement". Dann können Key Results sein:
Key Result 1: Anteil proaktiver Projekte von 15 auf 20 Prozent erhöhen
Key Result 2: Reduktion der Durchlaufzeit um 15 Prozent
Key Result 3: Erhöhung der Angebots-Hit-Rate von 34 auf 37 Prozent
Key Result 4: Erhöhung der Prozess- und Verfahrensinnovation von 0 auf 3
Kurzzyklische Planung der OKRs
Die Planung der OKRs erfolgt kurzzyklisch - also zum Beispiel für das kommende Quartal. Dies kommt dem Wunsch vieler Unternehmen nach einem Erhöhen der Agilität und Reaktionsgeschwindigkeit ihrer Organisation entgegen. Zudem müssen die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter beim Arbeiten mit der OKR-Methode für sich definieren,
was sie im kommenden Quartal vorhaben, und noch wichtiger,
was sie in dieser Zeit definitiv nicht umsetzen bzw. "on hold" lassen.
Das sorgt für die gewünschte Prioritätensetzung und beugt einem Verzetteln vor.
Foto: Daniela Kudernatsch
Die kurzzyklische Planung hat Vor- und Nachteile. Manche Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche lassen sich schwer nur mit Quartalszielen führen. Welcher Planungshorizont Sinn macht, sollte stets in Abhängigkeit vom Unternehmen und der Ausgangssituation entschieden werden. Die Erfahrung zeigt jedoch: Je tiefer man in eine Organisation eindringt, umso leichter lassen sich meist Ziele mit einem kurzzyklischen Charakter formulieren. Deshalb entfaltet die OKR-Methode speziell, wenn es um das Umsetzen der Ziele auf der operativen Ebene beziehungsweise Shopfloor-Ebene geht, ihre Vorzüge - unabhängig davon, ob das Ziel zum Beispiel lautet eine Software-Lösung in einem definierten Zeitraum zu entwickeln oder einen bestimmten Ausstoß oder Umsatz in der Produktion oder im Vertrieb zu erzielen.
Zielabstimmung: Top down- und Bottom up-Prozess
Sind beim Einsatz der OKR-Methode auf der obersten Ebene (zum Beispiel der Geschäftsführung) die maximal fünf Objectives und jeweils maximal vier Key Results festgelegt, gilt es diese an die nächste Ebene (zum Beispiel die Bereiche) zu kommunizieren und auf diese herunterzubrechen. Dies erfolgt bei der OKR-Methode nicht in einem reinen Top-down-Verfahren. Vielmehr werden die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bzw. Teams in den Prozess eingebunden.
Eine Faustregel der OKR-Methode lautet: Circa 60 Prozent der Ziele kommen von oben und circa 40 Prozent werden bottom-up definiert. Das bedeutet, die nächste Ebene kann neben den von oben kommenden Zielen auch Ziele definieren, von denen sie überzeugt ist, dass diese für das Erreichen des übergeordneten Ziels förderlich sind. Dieser Prozess mündet in einer Art "Verhandlung" zwischen der oberen und unteren Ebene, in der letztlich ein Agreement über die zum Beispiel im kommenden Quartal zu erreichenden Objectives und Key Results erzielt wird.
Ein zentrales Element der OKR-Methode ist: Alle Objectives und Key Results werden im gesamten Unternehmen veröffentlicht. Jeder Mitarbeiter hat somit einen Einblick in die OKRs zum Beispiel der Geschäftsführung, der anderen Bereiche usw.. Hierdurch soll auch sichergestellt werden, dass die Ziele nicht widersprüchlich sind.