Der für seine hohe Kundenorientierung bekannte US-amerikanische Onlinehändler Zappos klärt das Thema Mitarbeiterloyalität zum Beispiel so: Nachdem neue Mitarbeiter ihre Trainingswoche im Call Center, dort übrigens Kundentreueteam genannt, absolviert haben, bietet man ihnen 4.000 Dollar an, wenn sie das Unternehmen verlassen wollen. So wird sichergestellt, dass die Leute wegen der Liebe zum Job und nicht des Geldes wegen bei Zappos arbeiten werden.
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(Lesen Sie auch: Mitarbeiterloyalität (Teil 1): Caring Companies und fluide Unternehmen
sowie Mitarbeiterloyalität (Teil 2): Loyalität ist mehr wert als Bindung)
Analysieren, welches die wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind
Wer Leute wählt, die nicht zur Kultur des Unternehmens passen, und wer sich weigert, die Teammitglieder in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, der darf nicht klagen, dass bei ihm ein ständiges Kommen und Gehen herrscht.
Analysieren Sie deshalb einmal genau, welches Ihre wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind, auf welchen Wegen Sie an diese gekommen sind, was sie auszeichnet und wie sie sich verhalten. Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzieren?
So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen loyalen und engagierten Mitarbeitern gehen kann. Man lernt dabei auch, diejenigen zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind. Mit entsprechenden Programmen lassen sich zu all dem dann Kennzahlen bilden.
Loyalität funktioniert bei jedem anders
Loyalität lässt sich nicht bei allen und jedem erreichen - und schon gar nicht auf die gleiche Weise. Je nach Menschentyp und auch nach Branche, Funktion und Hierarchieebene sind die persönlichen Verbundenheitsprioritäten höchst verschieden.
Nie darf man dabei den Fehler machen, von sich selbst auszugehen. Passgenauigkeit ist vielmehr gefragt. Außerdem sind es nicht die gleichen Faktoren, die einen Mitarbeiter dazu bewegen, in ein Unternehmen einzutreten, dort zu bleiben beziehungsweise wieder zu gehen. Relevante Kriterien können auch Aufgabenstellung, Arbeitsplatzausstattung, Karrierechancen, Weiterbildungsangebote, Arbeitgeberattraktivität, Grad der Eigenständigkeit, Betriebsklima, Anerkennungskultur oder Gesundheitsprogramme sein.
Die Wechselgründe sind bei allen verschieden
Frage ich Personaler, was man bei ihnen für die Mitarbeiterloyalisierung tut, so höre ich ständig das Gleiche: Gratisobst und -getränke, Gesundheitschecks, Essensgutscheine, Sportangebote, Massagen am Arbeitsplatz. Hey, Leute, niemand bleibt wegen Trivialitäten, die es inzwischen fast überall gibt.
Monetäres belegt selten vordersten Plätze. In Umfragen zu den Wechselgründen ausgeschiedener Spitzenkräfte kam zum Beispiel das Einkommen als maßgebliches Ausstiegsmotiv vergleichsweise selten vor. Ausschlaggebend waren vielmehr das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten.
Bei vielen "einfachen" Mitarbeitern hingegen ging es oft um mangelnde Wertschätzung und eine fehlende Anerkennungskultur. Bei einer eigenen internen Analyse ist entscheidend, die wahren und nicht die vorgegaukelten Austrittsgründe zu finden. Gut gemachte, systematische Exit-Interviews bringen diese zum Vorschein.
Kluge Fragen führen schnell zum Ziel
Zwei Fragen, die den unterschiedlichsten Menschen im Unternehmen gestellt werden, können, sind besonders hilfreich, um die Mitarbeiterloyalität zu verbessern:
Was können wir konkret tun, um die Loyalität unserer Mitarbeiter zu stärken?
Was müssen wir meiden, damit ungewollte Fluktuation erst gar nicht entsteht?
Bevor man dann mit Aktionspaketen beginnt, sollten die Fluktuationsgründe für die verschiedenen Berufsgruppen, Abteilungen und Sparten, aber auch für Geschlechter, Altersgruppen, Nationalitäten und so weiter ermittelt werden.
Mithilfe entsprechender Software-Programme und passgenauer Parameter lässt sich schließlich ein Frühwarnsystem installieren, das frühzeitig vor Wechselwilligkeit warnt.
Das ultimative Ziel: null Prozent ungewollte Fluktuation
Sollte dieses hehre Ziel nicht immer gelingen, gibt es eine weitere Möglichkeit: die Rückgewinnung der Mitarbeiter, die man wiederhaben will. Dies gelingt aber nur, wenn die Trennung fair verlaufen ist. Dann sind diese Mitarbeiter nicht verloren, sondern sie arbeiten nur gerade woanders.
Und ganz gewiss: Die sind nicht immer glücklich dort, wo sie gelandet sind. Also heißt es, in Verbindung zu bleiben und im rechten Moment ein passendes Angebot vorzulegen.
Im Vergleich zur Neurekrutierung ist es oft einfacher und fast immer kostengünstiger, verlorene Mitarbeiter zurückzuholen. Danach geht es um den Aufbau einer erneuten Loyalität. Und das muss dann sitzen. Eine dritte Chance bekommt man so gut wie nie.
Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres 2014
Anne M. Schüller: Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt, Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro, ISBN: 978-3-86936-550-3
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen.
Info und Kontakt: www.anneschueller.de
Hinweis für das Personalwesen:
Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 21. bis 23. 8. 2015 in München
Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social-Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.
Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet vom 21. bis 23 August 2015 in München statt. Ausbildungsleiterin ist Anne M. Schüller: Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html