„Die Grundstrategie war richtig“

Wolfgang Kirsch: Ich hatte zunächst einmal die Möglichkeit, all die Dinge zu tun, für die man sonst keine Zeit findet: Ich habe mir in meinem Haus eine Werkstatt eingerichtet, Urlaub gemacht und bin zusammen mit meiner Frau den Jakobsweg gegangen. Danach habe ich begonnen mich neu zu orientieren. Das hat dazu geführt, dass ich aktuell sowohl für einige Private-Equity-Firmen als auch für McKinsey Projekt- und Beratungsarbeit übernehme und einigen Startups mit meiner Erfahrung und meinen Kontakten helfe. Ich arbeite dabei nicht nur für Handelsunternehmen, sondern auch für die Industrie.

Zieht es Sie nicht zurück ins operative Management?

Kirsch: Grundsätzlich kann ich mir das schon vorstellen. Wenn die Aufgabe passt und die Kultur stimmt. Wichtig ist mir aber, dass die Arbeit Spaß macht. Auf Grabenkämpfe habe ich keine Lust mehr.

channelpartner.de: Das ist verständlich, wenn man an Ihr Ausscheiden bei Media-Saturn denkt. Nach 25 Jahren im Konzern wurden Sie zu einem der Schuldigen für ein verfehltes Quartalsziel gemacht. Mit welchen Gefühlen blicken Sie auf diese Vorgänge zurück?

Kirsch: Ich hätte mir das zwar anders gewünscht, aber schlussendlich war es meine Entscheidung das Unternehmen zu verlassen. Ich hatte dafür Gründe und bin dankbar, dass mir ein guter Ausstieg ermöglicht wurde.

Dass eine neue Geschäftsführung sagt, die Vorgänger hätten alles falsch gemacht, ist in der Wirtschaftswelt leider eine übliche Praxis. Ich denke dennoch, dass unsere Strategie im Großen und Ganzen in die richtige Richtung ging. Vielleicht haben wir uns mit ein paar Beteiligungen verzettelt. Und der Einstieg in die Medienvermarktung war wohl auch das falsche Signal in einer Situation, in der wir uns vor allem hätten auf das Kerngeschäft konzentrieren sollen. Aber die Grundstrategie war richtig. Und was auch richtig ist: Das ist ein tolles Unternehmen mit großartigen Leuten. Man sollte Media-Saturn nicht schlechter reden als es ist.

"Auf den Online-Erfolg von Media-Saturn bin ich stolz"

channelpartner.de: Für Ihren späten Online-Wiedereinstieg wurden Sie und Ceconomy-CEO Pieter Haas oft gescholten - doch Sie haben in dem Bereich innerhalb weniger Jahre eine beeindruckende Aufholjagd hingelegt…

Kirsch: Ja, wir haben nach der Schließung von Media Online im Jahr 2007 viel Zeit verloren und viel Kritik einstecken müssen. Wir mussten später quasi wieder bei Null starten. Wir haben erst Redcoon gekauft und mussten dann feststellen, dass das ein Griff daneben war. Also haben wir es auf eigene Faust gemacht und sind zum heute drittgrößten Online-Anbieter in Deutschland aufgestiegen. Dabei wurden technische, aber vor allem auch kulturelle Hürden gemeistert. Darauf bin ich stolz und ich denke, dass das einer der Gründe ist, warum das Unternehmen eine gute Zukunft haben wird.

channelpartner.de: Trotz steigender Online-Umsätze haben Sie das Filialnetz von Media Markt und Saturn im Wesentlichen nicht angerührt. Wie betrachten Sie diese Entscheidung im Rückblick?

Kirsch: Das ist so ja nicht richtig. Wir haben in vielen Ländern unrentable Märkte geschlossen, haben uns mit der Marke Saturn aus allen Ländern außer Deutschland und Österreich zurückgezogen und auch in Deutschland Märkte verkleinert oder sie - wenn auch nur in Einzelfällen - geschlossen. Die Basis einer solchen Entscheidung sind genaue Kalkulationen, denn selbstverständlich wurden nur Märkte geschlossen, bei denen ein Betrieb auf Sicht die finanziell schlechtere Wahl war.

Was wichtig ist, um diese Entscheidungen zu bewerten: In vielen Ländern außerhalb Deutschlands - in Europa aber auch den USA - hat sich der Markt für Consumer Electronics durch wirtschaftliche Krisen deutlich bereinigt. Dort gibt es häufig nur noch den einen Anbieter, den "Last man standing". In Deutschland gibt es neben Media Markt und Saturn weiterhin auch die Flächenmärkte der Verbundgruppen. Insofern stellte sich nicht die Notwendigkeit, sich im großen Stil von Märkten zu verabschieden.

channelpartner.de: Aber steht ohne die nötigen Anpassungen nicht auch Deutschland bald vor einem solchen "Last Man Standing"-Szenario?

Kirsch: Ich möchte das unabhängig von Consumer Electronics beantworten - weil es auch für andere Handelszweige und Branchen gilt: Es ist keine gute Idee, Unternehmen allein auf Basis einfacher Controlling-Logiken zu führen. Sprich: Wenn online den stationären Handel attackiert, würde ein Controller versuchen die Kosten zu senden.

Das geschieht meist über Einsparungen bei Personal, Fläche und Werbung. Aber spart man bei der Werbung, geht auch der Umsatz herunter. Verkleinert man Fläche und stationäres Netz, sinken auch die Erreichbarkeit und die Attraktivität der Geschäfte. Und wenn dann auch noch am Personal gespart wird, befindet man sich in einer Spirale, über die man sich immer weiter nach unten optimiert.

Natürlich braucht kein Händler in jedem kleinen Ort einen Flagshipstore. Aber wenn man die Flächen pauschal verkleinert, gehen die Kunden einfach ins nächstgrößere Geschäft - oder kaufen gleich online, denn die größte Auswahl hat immer das Smartphone in der Hosentasche. Stationäre Läden haben ihre Berechtigung, weil sie für die Kunden eine Art "Kümmerer" sind, die ihnen bei ihrer Kaufentscheidung helfen. Wem es gelingt, diese Rolle nachhaltig einzunehmen, der kann auch in Zukunft erfolgreich sein.

Also langer Rede kurzer Sinn: Die Flächen im Handel in Deutschland sind teilweise zu groß und müssen angepasst werden. Das muss aber mit Sinn und Verstand und mit klarem Bezug zum jeweiligen Standort und auf keinen Fall pauschal passieren. Und ja, mit oder ohne Flächenanpassungen, wird es in Deutschland im Handel in sehr vielen Zweigen ein "Last Man Standing" Szenario geben.

"Die Hersteller werden ein wichtiger Faktor im Handel werden"

channelpartner.de: Was halten Sie von der Idee redimensionierter Geschäfte, die mithilfe "digitaler Regalerweiterung" dennoch ein Vollsortiment anbieten?

Kirsch: Ich halte nichts von One-size-fits-all. Die Attraktivität von stationären Geschäften kommt vom Sortiment und von den Mitarbeitern. Das muss man zweifelsohne besser machen als bislang - insbesondere auch, indem man das Sortiment passgenau auf das Umfeld zuschneidet. Dabei kann es am Ende weniger Artikel umfassen, aber das geht nur bis zu der Grenze, bis zu der trotz kleiner Fläche noch genügend interessante Produkte gezeigt werden und die Mitarbeiter ihrer Rolle gerecht werden.

Zudem braucht man eine kritische Masse - das ist zum Beispiel auch die Frage bei Anbietern wie Cyberport. Heute entscheiden im Handel Zehntelprozente bessere oder schlechtere Einkaufskonditionen darüber, ob man der Platzhirsch ist oder "weg vom Fenster". In so einem Umfeld haben Sie mit zehn Milliarden Euro Umsatz bzw. Einkaufsvolumen natürlich bessere Karten als mit einer.

channelpartner.de: Welche Entwicklung erwarten Sie für den Handel in den nächsten Jahren?

Kirsch: Ich erwarte, dass die Hersteller zu einem deutlich wichtigeren Faktor im Handel werden. Sie haben erkannt, dass sich die Handelslandschaft verändert und dass ein gutes Kundenerlebnis aus mehr besteht als aus einem guten Produkt. Zudem haben sie bereits die Antwort auf die Frage, wie sie das finanzieren können - denn sie sparen sich ja die Marge, die bislang der Handel erhält. Es gäbe viele Marken, die dazu das Zeug hätten. In der Elektronikbranche beispielsweise Miele, Bosch-Siemens oder Samsung. Was Herstellern allerdings häufig fehlt, ist das Wissen, wie Handel funktioniert.

Meine These: Mit zehn Flagshipstores, einem Top-Onlineshop und erstklassigem Liefer- und After-Sales-Service können Sie in Deutschland als Händler gut mitspielen. Das Beispiel Apple zeigt, wie man sich auf diese Weise erfolgreich beim Endkunden positionieren und dabei auch ein ganz anderes Preisniveau durchsetzen kann. Auch im Modebereich, wo schon früher alte Zöpfe abgeschnitten wurden, gibt es dafür viele gute Beispiele. Es bleibt also spannend.