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Führung und Steuerung in Unternehmen wird vom traditionellen Geschäftsdenken geprägt: Während Marktbedingungen und Wettbewerbsbedingungen die Unternehmensziele bestimmen, wird der Erfolg des Unternehmens überwiegend an Umsatz und Gewinn gemessen.
Auf den ersten Blick scheint diese Denkweise im Widerspruch zu den heute populären agilen Prinzipien. Dies spüren auch die verantwortlichen Führungskräfte und Manager. Sie stehen vor der Herausforderung, dass deren Rollenmodell einem drastischen Wandel unterzogen ist. Und mehr denn je bestimmt deren Handeln oder Nicht-Handeln die agile und digitale Transformation im Unternehmen.
Viele Experten raten, die agile Transformation mit einer Kulturveränderung zu beginnen. Dieser Auffassung schließe ich mich nicht an. Denn: Kulturelle Veränderung ist Ergebnis und nicht Voraussetzung. Vielmehr ist es sinnvoller, im Sinne des "Walk what you talk", die Agilisierung "von oben" und am konkreten Handeln auszurichten. Was damit gemeint ist, wird entsprechend der wesentlichen sieben Gewohnheiten aufgelistet, welche "agiles Management und Führung" ausmachen.
Gewohnheit 1: Geben Sie Visionen und Leitplanken vor
Unternehmen, insbesondere in Deutschland, folgen einer langen Tradition von Jahresplanungen. Der Jahresplanungsprozess ist lang, mit vielen Prozessaktivitäten und -beteiligten. Basis ist der Glaube, dass eine genaue Planung Erfolg verspricht. Oftmals zeigt sich jedoch, dass der Plan mit der Publikation schon überholt ist. Besser ist es, Visionen und Leitplanken als Rahmen zu definieren und diese transparent machen (z.B. an einer Wand veröffentlichen, genau wie Projekte mit ihren "Storys". Ein Budget lässt sich durchaus für ein Jahr fixieren. Die Inhalte zur Ausschöpfung lassen sich jedoch dynamisch und unterjährig entscheiden.
Gewohnheit 2: Lösen Sie Silos auf!
Lange Zeit war für ein hochindustrialisiertes Land der Taylorismus das prägende Organisationsprinzip. Durch den Taylorismus wird die Steuerung zentralisiert und die Organisation der Leistungserstellung in verschiedene Abteilungen aufgeteilt. Die Arbeit wird aufgabenspezifisch gebündelt und abgearbeitet. Sicher, die Silo-Mentalität ist noch in vielen deutschen Unternehmen präsent. Trotzdem beginnt diese in vielen Firmen zu bröckeln. Interdisziplinäre Teams, die mit klarer Verantwortung für ein Produkt und Service ausgestattet sind, agieren kundenzentrierter und schneller, da Barrieren an der Silogrenze wegfallen und das gemeinsame Ziel ins Zentrum rückt. Dies gelingt im "Kleinen" und kann auch auf ganze Organisationen ausgeweitet werden.
Gewohnheit 3: Stellen Sie Transparenz her!
In vielen Unternehmen beschäftigt sich das Management intensiv mit der Berichterstellung anstatt mit der Interpretation der Inhalte. Dies liegt daran, dass oft ein reger Wildwuchs an Excel-Dateien und Worddokumenten vorherrscht. Diese Berichtslandschaften werden mit Stolz manuell weiterbetrieben, anstelle diese rigoros mit Hilfe der heute verfügbaren Technologien zu automatisieren.
Die erforderlichen Technologien, um auf Daten zuzugreifen, stehen kostengünstig zur Verfügung. Datenvirtualisierung ermöglicht Zugriff auf strukturierte und völlig unstrukturierte Daten, um diese nicht nur für das Management, sondern für alle Mitarbeiter sichtbar konsequent an der Wand zu visualisieren.
Weiterhin wird Transparenz über Prozesse und Abläufe mit Hilfe von Werkzeugen wie dem "Process Mining" automatisiert hergestellt. Diese gilt es allerdings im Sinne eines Echtzeit-Reportings zu nutzen, und nicht auf den nächsten Excel-Bericht zu warten, der lediglich die Vergangenheit widerspiegelt. Wenn dies gelingt, wird sich nicht nur die Qualität der Daten drastisch verbessern, sondern auch die Effektivität und Effizienz der zu Grunde liegenden Prozesse.
Gewohnheit 4: Stellen Sie Kundenergebnis und -nutzen in den Mittelpunkt
Teams verbringen mit der Erstellung von Powerpoint-Folien für das Management viel Zeit. Im Zweifelsfall verbringen sie Tage und Wochen damit. Während die Erarbeitung und Dokumentation von Rahmenbedingungen von Teamarbeit und Ergebnis (ggfs. mit Powerpoint) wichtig ist, wird doch auch viel produktive Zeit verschwendet. Besser wäre es, wenn sich das Team auf die Entwicklung der Kundenergebnisse konzentriert - und sei es nur Minimum Viable Products (MVPs) oder Prototypen.
Agilität wird gesteigert, wenn Führungskräfte an der Teamarbeit teilnehmen und sich dort die MVPs und Prototypen (z.B. am Ende von Sprints) ansehen - anstatt sich auf Powerpoints zu verlassen. Ein solches Vorgehen erhöht auch die Chancen zur Gegensteuerung. Dies gilt vor allem dann, wenn Führungskräfte die Teams regelmäßig besuchen. Darüber hinaus erhalten Führungskräfte einen detaillierten Einblick in die Teamdynamik, den Arbeitsstil und die tägliche Barrieren, mit denen Teams zu kämpfen haben.
Gewohnheit 5: Nehmen Sie an Retrospektiven teil
Eine Hauptrichtlinie der agilen Retrospektive lautet: "Unabhängig davon, was wir entdecken und verstehen, glauben wir wirklich, dass jeder das Beste geleistet hat, was er konnte, angesichts dessen, was er damals wusste, seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten, der verfügbaren Ressourcen und der aktuellen Situation". (Norm Kerth, Projekt-Retrospektiven). In vielen Fällen legt insbesondere das mittlere Management den Fokus von Retrospektiven auf Messaging und Reporting.
Damit geht der gesamte Zweck von Retrospektiven, der darin besteht, zu reflektieren und besser zu werden, verloren. Führungskräfte müssen den (wahren) retrospektiven Ansatz in die Praxis umsetzen. Zunächst einmal kann die Führung anfangen, sich mit dem agilen Führungsstil zu beschäftigen.
Gewohnheit 6: Entfernen Sie eine Barriere pro Woche
Ein wesentliches Merkmal einer agilen Kultur ist es, wenn sich die Teammitglieder häufiger der höheren Führungsebene nähern als die Führungskräfte ihre Mitarbeiter "auffordern". Eine der produktivsten Möglichkeiten, um dies zu erreichen, ist die Entfernung eines Hindernisses pro Woche. Neben dem Treffen von Entscheidungen ist dies die Kernaufgabe einer agilen Führungskraft. Es könnte sich als einer der kleinsten Blocker für ein bestimmtes Team herausstellen - zum Beispiel, wenn man ein paar Minuten von einem wichtigen Marktteilnehmer oder einem Fachmann bekommt, dessen Zeit normalerweise schwer zu bekommen ist.
Gewohnheit 7: Leben Sie agile Führung vor
Last but not least erfordert Agilität die Unterstützung "von oben". Führungskräfte müssen an allen Entscheidungen zur Agilisierung beteiligt sein. Mehr noch: Führungskräfte sind quasi dazu verdammt, die Veränderungen vorzuleben. Wie sollen Teams eine agile Kultur entwickeln, wenn dies auf der Führungsebene nicht praktiziert wird? Eine einfache Frage schafft hier schnell Transparenz: Werden auf Führungsebene Stand-ups durchgeführt oder nicht?
Sicherlich ist das nur ein Indikator und kann auf unterschiedliche Weise ausgeprägt sein. Dennoch kann er als Gradmesser verwendet werden, ob Agilität durch die Führungskraft ernst genommen wird. Für uns alle, die wir uns bemühen, unsere Worte der Unterstützung für agiles Denken in Taten und Gewohnheiten umzusetzen, sollten die obigen Gewohnheiten einen guten Ausgangspunkt bieten.