Es herrscht Verwirrung im Land der Zielsetzungssysteme. Das von Google seit 1999 genutzte OKR-System (Objectives & Key Results) wird immer bekannter, während gleichzeitig "Cockpits" und "Dashboards" mit wichtigen Unternehmenskennzahlen (KPIs = Key Performance Indicator) als zentralen Steuerungsinstrumenten nach wie vor sehr beliebt sind. Daneben gibt es die nach wie vor etablierte SMART-Methode, um Ziele zu definieren - und dennoch nicht zu erreichen.
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Fügen wir nun die Diskussionen um die Sinnhaftigkeit oder fehlende Sinnhaftigkeit von Mitarbeiter-Jahreszielen, Jahresgesprächen und "Performance Reviews" hinzu, wird aus Verwirrung Chaos. Wir hören, dass große Unternehmen wie GE keine Jahresgespräche mehr führen und setzen das damit gleich, dass keine Ziele mehr gesetzt oder verfolgt werden. Nichts ist weiter von der Wahrheit entfernt, als diese Schlussfolgerung. Es ist Zeit, etwas Klarheit in das Wirrwarr zu bringen.
SMARTe Ziele sind viel zu unflexibel
"Man muss Ziele unbedingt SMART formulieren, dann kann man sie auch erreichen" heißt es seit Jahrzehnten. Sie sollen also spezifisch, messbar, attraktiv, Realistisch und terminiert sein.
Ein Beispiel:
Die Vertriebsmitarbeiterin soll bis zum Ende des Geschäftsjahres (terminiert) einen Umsatz im Geschäftsfeld Projektdienstleistung (spezifisch) von 1,7 Millionen Euro mit einer Marge von mindestens 22% (beides messbar) erzielen. Letztes Jahr waren es 1,4 Millionen und der Markt wächst um 15% p.a. (daher realistisch). Die Attraktivität liegt im Auge des Betrachters: Für das Unternehmen ist das Ziel sicherlich attraktiv, für die Mitarbeiterin vielleicht auch.
Das Manko daran ist:
Das Ziel ist nun definiert, aber SMART hilft zu genau 0% dabei, das Ziel auch zu erreichen. SMART ist eine reine Zieldefinition. Es gibt keine Unterstützung für die Umsetzung, die Definition der notwendigen Schritte oder Zwischenziele.
SMARTe Ziele sind sehr spezifisch und das ist in Ordnung. Aber sie lassen meistens keine Flexibilität zu und sie reagieren nicht auf Veränderungen im Unternehmen oder der Umwelt.
SMART bietet keinen Ansatz, um Ziele vieler Personen, Teams und Abteilungen zu integrieren. Das führt in vielen Unternehmen dazu, dass Abteilungen aufgrund konkurrierender Ziele stärker untereinander konkurrieren, als mit dem Wettbewerb.
Fazit: SMART ist zwar geeignet, um Ziele zu definieren, aber es hilft weder auf dem Weg zum Ziel noch bietet es die notwendige Flexibilität. Und es unterstützt auch keine übergreifende Integration von Zielen einer gesamten Organisation.
KPI sind Messinstrumente, keine Methode zur Zielerreichung
KPIs, also Key Performance Indicator, dienen dazu, ganz klar messbare Kriterien zu haben, um Erfolg und Misserfolg zu messen. Ob Umsatz, Rohertrag, Marge, Mitarbeiterfluktuation, Kundenzuwachs, und so weiter - ein KPI sagt uns, ob wir im grünen oder im roten Bereich liegen.
KPIs machen komplizierte Dinge einfach - manchmal zu einfach. Aber zur Steuerung von Teams, Bereichen, Projekten und Unternehmen sind Kennzahlen wie KPIs unerlässlich.
Im Beispiel mit der Vertriebsmitarbeiterin wäre der KPI der Umsatz. Fertig. Man blickt auf die Zahl und weiss sofort, ob der Zielwert erreicht ist oder nicht. Was ein KPI aber nicht einmal ansatzweise erklärt, sind Fragen wie:
Warum wurde der Zielwert erreicht oder nicht erreicht?
Was muss getan werden, um den KPI-Wert zu erreichen?
Wessen Arbeit beeinflusst ein KPI, der für einen ganzen Bereich gilt?
Was wurde schon getan, was hat funktioniert und was nicht?
Was muss man aus einem Erfolg oder Misserfolg lernen?
Hätte man noch viel mehr erreichen können?
Fazit: KPIs sind zwar dazu geeignet, die Zielerreichung festzustellen. Sie helfen aber nicht dabei, Ziele zu erreichen oder notwendige Maßnahmen zu definieren - denn das ist nicht die Aufgabe eines KPI. Ein KPI soll sehr einfach und klar sein, doch mit einem KPI allein können Mitarbeiter nicht sofort in die Umsetzung notwendiger Maßnahmen gehen.
OKR ist die Zielsetzungs- und -verfolgungsmethode der VUCA Welt
OKR, also Objectives & Key Results, gibt es schon seit den 1950er Jahren. Es erlangte jedoch erst in den letzten Jahren weltweite Bekanntheit, da es bei Google als das Ziel/Management-System genutzt wird, mit dem das gesamte Unternehmen geführt wird.
Was OKR anders macht, ist die Unterscheidung in:
Objectives (Ziele), die möglichst ambitioniert sein sollten und nicht messbar sein müssen
Key Results, den klar definierten und messbaren Schritte, um Objectives zu erreichen
Jedes Objective hat 3 bis 5 Key Results, deren Umsetzung dazu führen soll, dass das Objective erreicht wird.
Was OKRs in der Welt der Zielsetzungssysteme so einzigartig macht, sind einige elementare Grundregeln:
Jeder Mitarbeiter darf zu jedem gegebenen Zeitpunkt maximal 5 Objectives haben
Alle OKRs des gesamten Unternehmens sind für alle Mitarbeiter transparent, so dass jeder weiss, welche OKRs von den Kollegen und anderen Abteilungen aktuell verfolgt werden
Objectives sollen bewusst ambitioniert und eigentlich nicht erreichbar sein. (Hier finden Sie eine Checkliste zur Arbeit mit OKRs)
Key Results werden vom jeweiligen Mitarbeiter selbst bewertet
Der Fortschritt der Arbeit an den Key Results wird wöchentlich aktualisiert und monatlich im Team und Unternehmen ausgetauscht.
Objectives sind auf Quartale ausgerichtet, wobei es auch Jahres-OKRs und langfristige Objectives geben kann
Es findet ein regelmäßiger Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften statt. Dieser unterstützt die Zielfokussierung und ermöglicht eine Unternehmensführung in Echtzeit. (Hier finden Sie ein Beispiel für diese integrierten Dialoge)
Da Objectives für Quartale festgelegt werden, sind sie deutlich flexibler als Jahresziele anderer Methoden
Viele meiner Kunden, insbesondere Unternehmen mit vielen Niederlassungen und internationaler Präsenz, schätzen die Transparenz und den verstärkten Dialog untereinander, der durch OKRs gefördert wird. Gerade virtuelle Teams profitieren sehr stark von einer engeren Bindung aufgrund der regelmäßigen Dialoge.
Fazit: OKRs sind sowohl flexibel als auch über alle Unternehmensbereiche hinweg integriert. Sie fördern ambitionierte Ziele und bieten durch messbare Key Results dennoch Transparenz über den Fortschritt. OKRs fördern zudem eine enge Abstimmung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften.
KPI und OKR sind eine schlagkräftige Kombination
Kombiniert man KPIs zur Unternehmensführung mit OKR zur Erreichung der Ziele, so erhält man eine enorm schlagkräftige Kombination. Ich vergleiche KPI und OKR immer wie folgt: KPIs sind die Anzeigen im Cockpit unseres Autos und OKRs sind all die Bestandteile des Autos und aller zuarbeitenden Kräfte (z.B. Mechaniker), um das Auto besonders leistungsfähig zu machen.
Lesetipp: Projekte managen in der VUCA-Welt
Eine KPI in Form einer Ölwarnlampe zeigt mir, dass etwas nicht stimmt, sagt mir aber nicht, was zu tun ist. Eine OKR hilft mir dabei Lösungen zu finden, damit die Ölwarnlampe nicht mehr aufleuchtet und unterstützt das Lernen aus dieser Situation - indem beispielsweise eine neue Lösung gefunden wird, die gar kein Öl mehr benötigt. OKRs helfen enorm, um die richtigen Ziele zu setzen und zu verfolgen, während uns KPIs zeigen, ob wir uns im grünen oder roten Bereich unseres Zielkorridors befinden.
Der Faktor Mensch
Es gibt allerdings ein Kernproblem bei allen Methoden. Ob man nun ein Anhänger von SMART, KPI, OKR oder anderen Ansätzen ist - dieses Kernproblem haben wir noch nicht gelöst: den Menschen. Also nicht der Mensch an sich, sondern unsere Psychologie.
Neue Ziele zu erreichen erfordert immer, dass man etwas anders machen muss als bislang. Und das ist unbequem - zumindest für viele von uns. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und oft handeln wir erst dann, wenn wir dazu gezwungen sind - oft nicht einmal dann.
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Wer Ziele setzen und erreichen will muss sicherstellen, dass er auch den Willen hat, die notwendigen Schritte zu gehen. Gerade dann, wenn es schwierig wird und der Gegenwind einen nach hinten drückt.
Dabei hat Gegenwind einen riesigen Vorteil: Wenn wir dagegenhalten und durchhalten, dann macht er uns noch stärker und schneller. Sobald er nachlässt, läuft es sich umso besser. Außerdem bremst er gleichzeitig alle anderen, die neben uns Laufen, aus - und alle, die weniger Willensstärke haben als wir, werden vom Ziel ablassen, so dass wir immer weniger Konkurrenz haben.