Wachstum vor Profitabilität ist bei vielen Systemhäusern und IT-Service-Anbietern gelebte Realität im Beziehungsmarketing und dem Marktangang. Es gilt noch immer viel zu oft, Kunden und Marktanteile zu gewinnen, mit neuen Services die Reichweite zu erhöhen oder sich in Position für neu entstehende Märkte zu bringen. Geld soll oftmals in Up-sell- oder Cross-sell-Aktionen verdient werden. Das Credo: Die Stärke des Unternehmens definiert sich über Reichweite. Der Irrglaube, sich auf Teufel komm raus an Verteilungskämpfen beteiligen zu müssen, ist ein Grund für die wirtschaftliche Schieflage bzw. die schwache Rendite vieler Anbieter.
Ein weiterer Grund sind Fehler bei der Kalkulation der Produkte und Leistungen, insbesondere bei Managed Services. So sind in den letzten drei bis fünf Jahren unzählige Systemhäuser, Hoster und Service Provider in den Markt für Managed Services eingestiegen oder haben ihr Portfolio in diesem Segment ausgebaut. Mangelnde Sorgfalt bei der Entwicklung des Service-Portfolios, Fehlannahmen bei der Kalkulation oder sich ändernde Marktanforderungen führten zwangsläufig dazu, dass viele Services keinen positiven Deckungsbeitrag bringen oder einzelne Kundenbeziehungen unrentabel sind.
Fehleinschätzungen führen zur Schieflage
Die unrentablen Kundenbeziehungen werden oft nicht erkannt. In einem durch allgemeines Wachstum, Cross-Subventionierung aus dem Stammgeschäft oder anderen Taschenspielertricks geprägten Marktumfeld geht der Blick für profitable Kundenbeziehungen verloren. Es ist jedoch zu erkennen, dass ein solches Marktumfeld für Systemhäuser und Serviceanbieter immer seltener besteht. Die Teils eklatante Schieflage mit 30 bis 40 Prozent unrentabler Servicekunden ist deutlich: Das auf den Verkauf von Manntagen beruhende etablierte Beratungs- und Projektgeschäft bricht zunehmend weg. Auch Time-and-Material-Geschäfte werden zunehmend durch standardisierte und automatisierte, auf IP beruhende Festpreisgeschäfte verdrängt und auch die Preise für 1st- und 2nd-Generation-managed-Services geraten zunehmend unter Druck.
- So gewinnen Sie kontinuierlich Neukunden
Wenn Fach- und Einzelhandelsgeschäfte nicht regelmäßig Neukunden gewinnen, schrumpft ihre Kundenbasis mit der Zeit – und somit auch ihr Umsatz und Ertrag. Hier einige Tipps vom Rhetorik- und Verkaufstrainer Ingo Vogel, wie die Neukundenakquise gelingen kann. - In die Alltagsarbeit einfließen lassen
Bedenken Sie als Inhaber oder Geschäftsführer eines Fach- oder Einzelhandelsgeschäfts stets: Ein gewisses "Kundensterben" ist im stationären Handel normal – selbst wenn Ihr Geschäft seinen Kunden eine Top-Leistung bietet. Zum Beispiel, weil Kunden umziehen. Oder sich zum Beispiel altersbedingt ihre Lebenssituation und ihre Bedürfnisse wandeln. Deshalb muss das Gewinnen von Neukunden ein fester Bestandteil Ihrer Alltagsarbeit sein – selbst wenn Ihr Geschäft nicht expandieren soll. Sonst schrumpft seine Kundenbasis mit der Zeit. - Auf die Jagd gehen
Für die meisten Fach- und Einzelhändler gilt: Echte Neukunden gibt es an ihrem Standort kaum – sieht man von den Heranwachsenden und Neu-Zugezogenen ab. Denn die meisten Frauen und Männer kauften auch zuvor bereits irgendwo ihre Kleidung und Lebensmittel, ihre Elektrogeräte und Bücher. Deshalb lautet die eigentliche Herausforderung bei der Neukunden-Akquise meist: Den Mitbewerbern Kunden abjagen – also anziehender und attraktiver als diese sein. - Einen Mehrwert bieten
Damit Ihnen dies gelingt, müssen Sie den Noch-nicht-Kunden einen Mehrwert bieten. Das können im Einzelfall günstigere Preise sein. Weit häufiger beschließen Kunden aber, künftig woanders einzukaufen, weil ihnen ein anderes Geschäft aus ihrer Warte eine bessere Leistung beziehungsweise mehr Nutzen bietet – zum Beispiel ein attraktiveres Sortiment. Oder eine kompetentere oder persönlichere Beratung. Oder schlicht bessere Parkmöglichkeiten. Häufig wechseln Kunden aber auch den Anbieter, weil ihnen dessen Verkäufer sympathischer sind. - Einen Vorteil herausarbeiten
Arbeiten Sie deshalb, bevor Sie mit der aktiven Neukunden-Akquise beginnen, exakt heraus, wofür Ihr Geschäft steht und welchen konkreten Mehrwert, es seinen Kunden mit seinen Produkten und Leistungen bietet – nicht nur aufgrund seines Sortiments und seiner Preisgestaltung, sondern auch auf der Beziehungsebene, also auf der Ebene, wie es den Verkaufsprozess und den persönlichen Kontakt mit den Kunden gestaltet. - Den Kunden überzeugen
Denken Sie beim Planen Ihrer Neukunden-Akquise stets daran: Mit den klassischen Marketing- und Werbeinstrumenten wie Anzeigen und Mailings können Sie Noch-nicht-Kunden zwar informieren oder sogar neugierig machen und sie zum Beispiel in Ihr Geschäft locken. Mit ihnen können Sie diese aber nicht für Ihr Geschäft sowie dessen Produkte und Leistungen begeistern. Diese Aufgabe fällt in erster Linie Ihren Verkäufern zu. Sie müssen im Kontakt mit den Kunden, diese von sich und den Produkten Ihres Unternehmens überzeugen und dafür sorgen, dass aus den Besuchern, sprich Schaukunden, Kaufkunden werden. - Die eigenen Verkäufer schulen
Messen Sie der Auswahl Ihrer Verkäufer eine entsprechend hohe Bedeutung bei und schulen Sie diese systematisch. Selbstverständlich fachlich, aber vor allem im Bereich der emotionalen Kundenansprache. Also unter anderem darin: Wie wecke ich das Interesse von Kunden? Wie präsentiere ich ihnen Produkte und Dienstleistungen so, dass sie zu träumen beginnen? Wie gewinne ich ihr Vertrauen? Und wie nehme ich Kunden für mich als Person ein – unter anderem, weil ich bewusst anders als die meisten Verkäufer agiere? - Das einkaufen zum Erlebnis werden lassen
Bedenken Sie dabei stets: Ein Schaukunde ist noch kein Kaufkunde, und ein Kunde, der einmal kommt und kauft, ist noch kein Stammkunde. Zu Stammkunden werden Kunden nur, wenn sie mit der Leistung Ihres Geschäfts rundum zufrieden sind und das Einkaufen in ihm für sie ein Erlebnis ist. Zum Beispiel aufgrund der Art, wie Sie Ihre Ware präsentieren. Oder wie Ihre Mitarbeiter mit den Kunden kommunizieren. Vermitteln Sie dieses Bewusstsein Ihren Mitarbeitern, damit sie sich im Kontakt mit Neukunden ebenso engagieren, wie wenn ein Stammkunde (der ihnen eine hohe Umsatzprovision bringt) vor ihnen steht. - Die Kunden pflegen
Kunden wollen umhegt und umpflegt werden. Betreiben Sie deshalb ein aktives Beziehungsmanagement. Zum Beispiel, indem Sie Ihre Kunden auf Ihrer Webseite oder in einem E-Mail-Newsletter über neue Produkte informieren. Oder indem Sie diese regelmäßig zu Kundenveranstaltungen einladen. - Bleiben Sie hartnäckig
Ein aktives Beziehungsmanagement kostet ebenso wie die Akquise von Neukunden Zeit (und/oder Geld). Doch denken Sie daran: Auch Ihre heutigen Top-Kunden, mit denen Sie die größten Umsätze erzielen, warum irgendwann einmal Neukunden. Das beweist, dass sich das Engagement lohnt. Vermitteln Sie dieses Denken auch Ihren Verkäufern. - Motivieren und begeistern Sie
Verkaufen ist ein schöner, aber oft auch anstrengender Job. Schulen Sie Ihre Verkäufer deshalb auch darin, sich selbst zu motivieren, und sich vor Kundenkontakten in eine gute Laune zu versetzen – selbst wenn sie mal einen schlechten Tag oder Moment haben. Denn warum sollten sich Besucher für Ihr Geschäft und seine Produkte begeistern, wenn Ihre Verkäufer (und Sie selbst) diese Begeisterung nicht ausstrahlen.
Deswegen muss in der strategischen Planung und der operativen Umsetzung ein besonderes Augenmerk auf das Portfolio, die Kundenbeziehung - respektive den Kundendialog - und die Profitabilität der Kundenbeziehung gelegt werden.
Profitable Kunden identifizieren - unprofitable Kunden verabschieden
Die langfristige Sicherung profitabler Kundenbeziehungen ist eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte. Gerade weil die Kosten für Neukundengewinnung hoch sind und die Kundenloyalität sinkt, sind hohe Profitabilitätsverluste zu erwarten. Die Fokussierung auf bloße Kundenbindungsmaßnahmen, die alle Kunden umfasst, ist der Trend der letzten Jahre und führt zu einer isolierten Optimierung von Geschäftsbeziehungen. Denn nicht jeder Kunde ist der "richtige" Kunde und somit nicht jeden Preis wert. Tendenziell steigt der Anteil unprofitabler Kundenbeziehungen; je nach Geschäftsmodell und Reifegrad des Kundenbeziehungsmanagements kann davon ausgegangen werden, dass bei einer präzisen Kostenanalyse rund 30 bis 40 Prozent der Kunden unprofitabel sind.
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Dabei können diese Geschäftsbeziehungen die Existenz sowie die kurzfristigen individuellen und unternehmerischen Ziele allein dadurch ernsthaft gefährden, dass sie einen negativen Wertbeitrag in einzelnen Perioden oder in einer Gesamtbetrachtung generieren; insbesondere dann, wenn abzusehen ist, dass diese Kunden auch zukünftig nicht in den Gewinnbereich geführt werden können.
Die Betreuung unrentabler Kunden, z. B. durch hohen Einsatz von Marketingmaßnahmen, verschlingt wertvolle Ressourcen, die für die Entwicklung von Potenzialkunden und die Betreuung profitabler Kunden nicht mehr zur Verfügung stehen. Für die Maximierung des Unternehmenserfolgs und die individuelle Zielerreichung auf Management- bzw. KPI-Ebene ist es demzufolge unabdingbar, mit den als unprofitabel identifizierten Geschäftsbeziehungen zielgerecht und professionell umzugehen.
Um bessere Kundenbeziehungen zu erreichen, ist ein zukunftsweisendes Portfoliomanagement wichtig, das zeitnahe und zukünftige technische Entwicklungen genauso berücksichtigt wie die Bedürfnis- und Bedarfsentwicklungen in der Zielgruppe. Ferner ist ein ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement inklusive De-Investitionen und Auflösung von Kundenbeziehungen unerlässlich. Ein probates Mittel dafür ist Customer-Outplacement-Management.