Der Besuch einer Diskussion über die Zukunft von IT-Service-Managements ist eine wunderbare Gelegenheit, auch das eigene Buzzword-Vokabular einem Realitäts-Check zu unterziehen. Sätze wie "Agiler ist nicht zwangsläufig besser" oder "DevOps muss man sich leisten können" erinnern einen daran, dass die Methoden und Technologien, die in den IT-Abteilungen geboren werden, nicht automatisch auch sofort im gesamten Unternehmen und in der Zusammenarbeit mit Kunden funktionieren.

Beim IT-Service-Management tritt dieser Konflikt offen zutage. Vor allem bei wichtigen Zukunftsthemen wie der Automatisierung von Prozessen bis hin zum Einsatz von künstlicher Intelligenz, aber auch bei der Forderung nach mehr Agilität bei der Entwicklung und Bereitstellung von Services ist der Ruf nach mehr Innovation seitens der Unternehmensführung die eine Sache, deren Durchführung in der Praxis aber eine völlig andere. Das zeigen auch die Erfahrungen der Branchenvertreter, die sich zur ITSM-Round-Table-Diskussion in den Räumlichkeiten von IDG eingefunden haben.

Service Management als dritte tragende Säule im Unternehmen

Die Auseinandersetzung von ITSM mit aktuellen IT-Trends verlangt zunächst einmal nach einer Positionsbestimmung: Die klassische Aufgabe von ITSM ist es gemeinhin, Technologien in konkrete Prozesse zu übersetzen. IT-Services sind so die ersten Berührungspunkte zwischen Technologie und Unternehmensanwendern. Traditionelle Beispiele sind hier etwa das Management von Service Requests oder von Ticketsystemen - früher reine IT-Themen, die heute allerdings auch immer mehr in anderen Bereichen relevant werden. "Neben CRM und ERP bildet das Service-Management mittlerweile die dritte tragende Säule im Unternehmen", attestiert Gerald Haberecker von Axios Systems.

Ein besonders aktuelles Beispiel dafür ist die EU-Datenschutzgrundverordnung: Das Service-Management schlägt hier die Brücke zwischen dem Compliance-Regelwerk und der Umsetzung der einzelnen Vorgaben auf operativer Ebene, indem es zum Beispiel Prozesse definiert, die eine Betroffenenanfrage als Service Request behandeln. Datenschutz wird dadurch handhabbar und kann so auch weiter konkretisiert und verbessert werden. Auf diese Weise ist ein hohes Datenschutzniveau auch eine unmittelbare Folge der Fortschritte, die ITSM in den vergangenen Jahren hervorgebracht hat, und ein Beispiel dafür, wie sich ITSM-Methoden auf andere Bereiche wie den Datenschutz übertragen lassen.

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Der Innovationsdruck steigt - doch ist Agilität die Antwort?

Genauso wie sich ITSM im gesamten Unternehmen ausbreitet, nimmt auch die Bedeutung beim Kunden zu. Themen wie die Automatisierung des Supports oder die Ermöglichung von Self-Service-Funktionen sind heute keineswegs mehr exklusive Domänen von IT-Unternehmen, sondern kommen auch bei Autoherstellern, Versicherungsunternehmen und immer mehr auch im öffentlichen Dienst zum Einsatz - Tendenz steigend. Die Digitalisierung hat eine gesamtwirtschaftliche "Servicierung" zur Folge. Diese Entwicklung befördert einen flächendeckend steigenden Innovationsdruck, der auch in den IT-Abteilungen zu spüren ist.

Dass hier die Frequenz immer weiter ansteigt, kann Robert Scholderer, Experte für Service Level Agreements, bestätigen: "Beim Thema SLA beobachten wir in den vergangenen Jahren einen massiven Anstieg der Nachfrage. Der hohe Innovationsgrad, der mit der Digitalisierung einhergeht, produziert kontinuierlich eine Vielzahl an neuen Services, die entsprechend beschrieben werden müssen."

Dieser Trend befördert automatisch auch die Forderung nach mehr Agilität in der Weiterentwicklung von Services. Doch genau hier wird es spannend: Agilität und ITSM stehen nämlich traditionell, wie auch die Diskussionsrunde bestätigt, in einem schwierigen Verhältnis zueinander.

ITIL vs. Agil?

Das wichtigste Regelwerk der Branche ist Ausdruck dieses Verhältnisses: Mehr als 60 Prozent der Unternehmen setzen bei der Umsetzung von ITSM auf das ITIL Framework. (IT Infrastructure Library) Der ITIL-Forderungskatalog ist über die Jahre immer umfangreicher und standardisierter geworden und hat so neben einer Professionalisierung des IT-Service-Managements allerdings auch zu einer Bürokratisierung geführt - ein Trend, dem der flächendeckende Siegeszug von agilen Methoden immer mehr entgegensteht.

Die Macher von ITIL haben auf diesen Grundkonflikt mit Version 4 reagiert. Die Anfang des Jahres erschienene neue Iteration enthält erstmals klare Bezüge zu Begriffen, Methoden und Technologien aus den Bereichen DevOps, Agile, Lean oder Cloud. Damit schafft das Framework einige erste Anknüpfungspunkte für mehr Agilität im Service-Management.

Ist der Konflikt zwischen Agil und ITSM damit gelöst? Nein, wie die Runde bestätigt. Zwar werden den Service-Providern künftig mehr Freiheiten bei der Gestaltung von Services zur Verfügung stehen, eine "agile Kehrtwende" ist damit aber nicht zu erwarten - und auch gar nicht unbedingt erstrebenswert, wie Heiko Maneth von der BWI GmbH, dem zentralen IT-Dienstleister für Bundeswehr und Bund, bemerkt:

"Agile Methoden wie Scrum werden zwar aktuell besonders gehypt, sind bei genauerem Hinsehen aber im Grunde nichts Neues. Bestimmte agile Elemente waren auch in früheren ITIL-Versionen adressiert, aber nicht hinreichend spezifiziert. Darüber hinaus heißt "agiler" nicht automatisch "besser" und darf nicht zur Generalantwort auf ineffiziente Prozesse werden. Agilität braucht Steuerung, ansonsten kann schnell Chaos entstehen, weil die verschiedenen Unternehmensbereiche unkoordiniert in verschiedene Richtungen laufen."

Für Agile muss sich das ganze Unternehmen ändern

Damit erinnert Maneth an die Tragweite einer Entscheidung für mehr Agilität bei der Entwicklung von Services. Die Implementation agiler Methoden kann nur funktionieren, wenn sich die Ausrichtung des gesamten Unternehmens ändert - von der Vorstandsebene bis in die kleinsten Abteilungen. Allein auf Personalebene sind dafür massive Investitionen nötig: "DevOps muss man sich erst mal leisten können, allein schon auf Personalebene. Wir sprechen hier von Mitarbeitern, die hoch qualifiziert sind, sich ihre Arbeitsstelle aussuchen können und dadurch entsprechend teurer sind. Darüber hinaus dauert es im Durchschnitt fünf bis sechs Jahre, bis ein Mitarbeiter sein vollständiges Potenzial entfalten kann", bemerkt Robert Scholderer.

Aus diesem Grunde sollten sich Unternehmen auch immer die Frage stellen, ob Agilität zwangsläufig ein Muss ist oder ob es nicht empfehlenswerter ist, bewährte Prozesse zu verbessern. Agilität hat auf der einen Seite einen unverkennbaren Nutzen und wird mit ITIL 4 auch wichtiger werden und in den kommenden Jahren viele Use Cases generieren. Auf der anderen Seite sind dafür massive Investitionen notwendig, die sich nur lohnen, wenn ein Unternehmen die volle Distanz geht und den kulturellen Wandel vollzieht. Auch die Forderung nach weniger Religiosität und mehr Pragmatismus ist aus der Runde zu hören. Unternehmen sollten dabei allzu schnelle Schlüsse vermeiden:

"Nicht jeder Service-Provider ist zwangsläufig für agile Methoden geeignet. Hierbei sollte jeder sein Umfeld und seinen Markt bestmöglich analysieren, um für sich den geeigneten Weg auszuwählen, und diesen dann aber konsequent gehen", betont Heiko Maneth am Ende.

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