Die meisten komplexen (technischen) Industriegüter lassen sich heute ohne ein hohes Maß an Service vor und nach dem Verkauf nicht mehr verkaufen – das beachten die Hersteller von Investitionsgütern oft nicht ausreichend beim Entwickeln ihrer Geschäfts- und Vertriebsstrategien. Außerdem ist ihren Vertriebsmitarbeitern häufig nicht ausreichend bewusst, dass Industriekunden, wenn sie zum Beispiel eine Computeranlage oder Metallpresse kaufen, mit deren Lieferanten meist eine Partnerschaft für die Lebensdauer des Systems eingehen und folglich Wert auf einen guten Service legen.
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Deshalb begehen sie im Kundenkontakt immer wieder folgende Fehler, die letztlich Umsatzkiller sind:
Umsatzkiller 1:
Die Vertriebsmitarbeiter präsentieren den (Noch-nicht-)Kunden Produkte statt anwendungsorientierte Lösungen für die gesamte Nutzungsdauer. Betriebswirtschaftliche Argumentationen zu den Life Cycle Costs und Total Costs of Ownership fehlen.
Umsatzkiller 2:
Die Verkäufer führen den Kunden nicht plastisch vor Augen, welchen geldwerten Nutzen ihnen ihr Unternehmen zum Beispiel auch in den Bereichen Optimieren der Arbeitsabläufe/-organisation, Ver-meiden von Verschwendung, Qualifizieren der Mitarbeiter usw. bietet.
Umsatzkiller 3:
Die Verkäufer kennen Umfang und Nutzen der eigenen Serviceleistungen nicht genau und geben dem Kunden Leistungsversprechen, die ihr Produkt oder ihre Organisation so nicht erfüllen kann.
Umsatzkiller 4:
Service und Vertrieb arbeiten nicht Hand in Hand.
Umsatzkiller 5:
Der (After-Sales-)Service wird nicht strategisch eingesetzt, um Zusatz- und Hochverkäufe zu erzielen sowie Folgeaufträge zu generieren.
Umsatzkiller 6:
Überprüfbare Servicestandards und klar definierte Servicepackages fehlen.
Umsatzkiller 7:
Der Vertrieb erstellt keine Leistungsbilanz über die (kostenfrei und/oder ohne vertragliche Verpflich-tung) erbrachten Zusatzleistungen für den Kunden.
Umsatzkiller 8:
Service und Vertrieb reagieren nur auf Beschwerden, statt aktiv dafür zu sorgen, dass die Kundenzu-friedenheit gewahrt bleibt.
Umsatzkiller 9:
Die persönlichen Bedürfnisse der Ansprechpartner beim Kunden (zum Beispiel deren Wunsch nach Anerkennung; das Bedürfnis, die eigenen Entscheidungen sowie die eigene Position abzusichern) werden bei der Verkaufs-Argumentation nicht ausreichend berücksichtigt.
Umsatzkiller 10:
Die (persönliche) Betreuung im After-Sales-Bereich zielt nicht darauf ab, Kundenloyalität aufzubauen, so dass der Kunde auch bei einem scheinbar günstigeren Angebot der Konkurrenz seinem bisherigen "Partner" die Treue hält.
Weitere Infos und Kontakt: Peter Schreiber ist Inhaber des auf den Vertrieb von Industriegütern und -dienstleistungen speziali-sierten Trainings- und Beratungsunternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld, (Tel.: 0 70 62/96 96 8; E-Mail: zentrale@schreiber-training.de; Internet: www.schreiber-training.de).
- Der Kunde ist "reif" zum Abschluss
Bei "Big Deals" treffen sich vor dem endgültigen Vertragsabschluss oft die Chefs, um die letzten Details zu verhandeln. Es gilt, den Lieferumfang und die Lieferkonditionen vertraglich zu fixieren. Doch die Chefs waren meist nicht in alle Vorgespräche involviert. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung. Ein paar Regeln auf den folgenden Seiten sollten Verkaufsleiter dabei beachten.<br><br> (Quelle: Peter Schreiber, Inhaber des auf den Vertrieb von Industriegütern und -dienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner) - 1. Sich vorab systematisch informieren
Ein Kurz-Briefing während der Fahrt zum Kunden lässt nur ungenügend Zeit für eine kundenorientierte Einstimmung und strategische Überlegungen. Lassen Sie sich vom Kundenverantwortlichen spätestens zwei Tage vor dem Termin schriftlich und (eventuell mittels eines Formblatts) strukturiert informieren über:<br> - den Kunden (Was machen die? Wovon leben die?)<br> - die Gesprächspartner (Verantwortungsbereich, informeller Status in der Kundenorganisation, Entscheidungskompetenz, persönliches Interesse in diesem Bedarfsfall)<br> - die Historie des Kunden und des aktuellen Bedarfs<br> - das Potenzial (aktueller/künftiger Bedarf?)<br> - die Chance (Hat der Kunde die Grundsatzentscheidung getroffen? Welche Alternativen hat er? Wie stehen unsere Chancen?)<br> - die Entscheidungssituation (Wer entscheidet? Was sind die Entscheidungskriterien? Wie läuft der Entscheidungsprozess ab?)<br> - die Verhandlungspunkte (Welche Punkte des Angebots will der Kunde verhandeln?)<br> - die Preisfindung (Wie sieht unsere Kalkulation aus?) - 2. Alle kundenrelevanten Möglichkeiten für die Preisargumentation nutzen
Stellen Sie sich und Ihre Vertriebsmitarbeiter auf ein offensives Verhandeln ein. Bestätigen Sie dem Kunden Ihren höheren Preis und zeigen Sie ihm die Angemessenheit des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf, indem Sie alle kundenrelevanten Leistungen Ihres Unternehmens in die Waagschale werfen.<br> Verdeutlichen Sie ihm den besonderen Nutzen Ihres Angebots aufgrund Ihrer<br> Produktpolitik<br> Sortimentspolitik<br> Servicepolitik<br> Informations- und Kommunikationspolitik<br> Preispolitik<br> Distributionspolitik - 3. Rational und emotional verhandeln
Lassen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter sachliche (Kauf-)Argumente wie Produktvorteile und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen notieren. Argumentieren Sie aber auch emotional. Sprechen Sie über Partnerschaft und längerfristige Zusammenarbeit. Zeigen Sie Freude und Zuversicht, Betroffenheit und Bedauern. Und signalisieren Sie: Ich will den Auftrag nicht um jeden Preis. - 4. Mit den Mitarbeitern die taktische Rollenverteilung klären
Übernehmen Sie in der Verhandlung als Verkaufsleiter eher die Rolle des "Bad Guy", überlassen Sie die Rolle des "Good Guy" Ihrem Vertriebsmitarbeiter, denn er muss danach mit dem Kunden zusammenarbeiten. Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden (Welches Ziel wollen wir erreichen? Worüber wollen wir in welcher Reihenfolge sprechen?) und klären Sie die Rollenverteilung (Wer nimmt welche Haltung ein? Wer sagt zu welchem Thema was?). Entwerfen Sie zudem eine Gesprächstaktik (Wenn diese Situation..., dann folgende Vorgehensweise... / Wann unterbrechen wir die Verhandlung taktisch wie?). - 5. Sich nochmals die Grundregeln von Preisverhandlungen in Erinnerung rufen
Prüfen Sie vor dem Nennen von Konditionen<br> - das Wertbewusstsein des Kunden gegenüber Ihrem Haus und Ihrer Lösung ("Entspricht unsere Lösung grundsätzlich Ihren Vorstellungen?")<br> - das Auftragsvolumen ("Es geht jetzt also gemäß unserem Angebot um folgenden Auftragsumfang ...?") und<br> - die Entscheidungsbereitschaft ("Das heißt, wenn wir uns über die Konditionen einigen, dann können Sie uns heute den Auftrag zusagen?") - 6. Die richtigen Rabatte gewähren
Gewähren Sie keine glatten Nachlässe (nicht fünf Prozent, sondern 4,86 Prozent – nicht 500 Euro, sondern 486 Euro). Denn wenn Sie nicht um jeden Euro und jedes hundertstel Prozent Preisnachlass feilschen, haben Ihre Gesprächspartner das Gefühl: Da ist noch was zu holen. Und sie haben nach dem Gespräch nicht das Gefühl: Wir haben hart und erfolgreich verhandelt.