So stehen die Mitarbeiter zu den Veränderungen
Foto: Deutsche Telekom
Ein neues Portfolio, Stellenstreichungen, Standortschließungen, was sagen eigentlich die Mitarbeiter zu Ihrer Strategie?
Al-Saleh: Lassen Sie mich zunächst von ganz oben darauf schauen: Die deutliche Mehrheit unserer Mitarbeiter will den Wandel. Sie empfingen mich mit offenen Armen, denn sie hatten ein gutes Gespür dafür, dass sich im Unternehmen etwas ändern muss. Sie wollen in einem Unternehmen arbeiten, das wächst, das Marktanteile gewinnt, das Skills und Know-how auf neuen Fachgebieten erlangt.
Sicher gibt es auch Mitarbeiter - eine Minderheit -, die sagen: Warum Veränderungen, alles ist doch in Ordnung. Ich schätze aber, die Mehrheit steht hinter unseren Restrukturierungsplänen und dem neuen Portfolio, auch wenn es zugegebenermaßen keine überwältigende Mehrheit sein dürfte. Wir verschließen uns guten Argumente nicht. Wir ermutigen die Mitarbeiter, ihre Ideen und Bedenken zu artikulieren. Sie sollen sich während der Build-up-Phase in den Transformationsprozess einbinden.
Dies ist ein großer Unterschied zur Vergangenheit, wie wir diesmal den Transformationsprozess handhaben. Wir mobilisieren die Mitarbeiter. Wir fordern sie auf, sich einzubringen, teilzunehmen. Natürlich hat dieser Prozess zur Folge, dass viele Mitarbeiter offen daran zweifeln, ob wir diesen schwierigen Kurs der Stellenkürzungen wirklich brauchen. Sie sind zwar der Meinung, dass wir uns ändern müssen, fragen aber, ob das nicht zu hart, zu schwierig für uns ist.
Ich glaube, es macht einen Unterschied, ob Sie über konkrete Zahlen reden oder nur allgemein über Transformation und Veränderungen. Bei letzterem tut sich jeder leicht und stimmt eher zu. Obwohl die Belegschaft jetzt die Zahlen kennt, ist die Mehrheit immer noch für unsere Pläne, ist engagiert und bereit, mit uns auf die Reise zu gehen.
Unsere Aufgabe ist es aber auch, gleichzeitig offen und lernbereit zu sein. Ebenso müssen wir bereit sein, nachzujustieren. Wir sollten nicht glauben, dass wir an einer Lösung festhalten müssen, weil wir sie vorgeschlagen haben. Wir müssen iterativ handeln, so als ob wir eine neue Organisation gegründet hätten. Dazu werden wir jedes Quartal eine kritische Bestandsaufnahme durchführen und unser Pläne anpassen. Das akzeptieren die Mitarbeiter, sie schätzen diese Herangehensweise; selbst die Skeptiker, die einen anderen Weg eingeschlagen hätten.
Das Change-Management-Programm
Sie sprachen über Wandel und Restrukturierung. In Deutschland wird gelästert, dass T-Systems die letzten Jahre mehr mit Restrukturierungen als mit der Gewinnung neuer Kunden beschäftigt war. Wie wollen Sie das ändern?
Al-Saleh: Dazu haben wir ein Change-Management-Programm ins Leben gerufen. Primär adressiert es die Manager, um diese zu lehren, wie sie sich zu einer anderen, modernen Führungskraft entwickeln, die neue Arten des Arbeitens akzeptiert und fördert. Sie sollten sich weniger Gedanken darüber machen, wie viele Mitarbeiter an sie berichten, sondern sich eher fragen, ob sie die richtigen Ressourcen, die richtigen Skills zur Verfügung haben, um die Kundenanforderungen zu befriedigen.
Die nächste Ebene ist das Engagement der Belegschaft. Wir bringen eine Menge Change-Management-Ideen in die Belegschaft ein, während wir unsere Manager schulen. Dies geschieht aktiv, so dass die Mitarbeiter wissen, was die Manager lernen und die Möglichkeit haben, das Gleiche zu tun. Wir haben Foren geschaffen, um die Mitarbeiter zu ermutigen, offen zu diskutieren.
Wir laden sie zudem ein, an dem Transformations-Team teilzunehmen - zwar noch nicht jetzt, wo wir schwere Entscheidungen treffen müssen, aber künftig. Ein Unternehmen steht nicht still, es muss sich fortlaufend verändern und ständig neue Ideen entwickeln. Das ist auch der Grund dafür, warum das Change Management weiterlaufen wird - auch nach dem großen Stellenabbau, den wir leider vornehmen müssen. Im Zuge des Change Management haben wir fünf Business-Prinzipien eingeführt, nach denen wie leben und handeln:
Die fünf Business-Prinzipien der T-Systems
Alles, was wir tun, dreht sich um den Kunden;
wir werden fortlaufend Innnovationen und neue Technik einführen, um unsere Jobs besser erledigen zu können;
Operational Excellence, wir müssen jedes Jahr zehn Prozent effizienter werden, das fordern die Kunden;
Teamwork und Collaboration: Die Zusammenarbeit als Team ist die wichtigste Messgröße, wichtiger als die eigenen bereichsspezifischen Ziele. Die Mitarbeiter sollen zuerst an T-Systems denken, dann an ihre eigenen Ziele;
People make it happen. Wir bringen unseren Managern bei, dass mit hierarchischen Befehls- und Gehorsam-Strukturen nichts mehr zu gewinnen ist. Wir müssen unsere Belegschaft mitnehmen, sie muss die Ideen und den Wandel leben. Schließlich arbeiten diese Mitarbeiter jeden Tag mit den Kunden zusammen, nicht die Manager.
Diese fünf Business-Prinzipien werden uns die nächsten Jahre begleiten, bis wir uns für neue entscheiden.