Trend 2: Bosch, Siemens und GE auf dem Weg zum Software-Konzern
Auf der anderen Seite versuchen die klassischen Industrie- und Technologiekonzerne derzeit mit Hochdruck ihre Organisationen und Geschäftsmodelle fit für das digitale Zeitalter zu machen. Die Strategien sind erarbeitet und deuten meist in die richtige Richtung. Fokus gilt den Themen IoT bzw. Industrial Internet (Industrie 4.0) und neuen datenbasierten Services und Geschäftsmodellen rund um Smart Cities, Connected Buildings, Predictive Maintenance und Autonomer Verkehr. Und das Potenzial ist in der Tat riesig.
Die Vernetzung und Automatisierung von Fertigungsanlagen, Infrastrukturen, Verkehrssysteme und Logistikketten birgt enorme Effizienzsteigerungen und die Flexibilisierung, die im Zeitalter der "Losgröße 1" gefordert wird.
Kluges Talent Management bei GE
In der Riege der großen Industriekonzerne gilt GE als Vorzeigekandidat. In der Tat hat Jeff Immelt das Potenzial des "Industrial Internet" frühzeitig erkannt und sein Unternehmen als erster Industrie-CEO strategisch darauf eingeschworen. Mit der Entwicklung der Predix-Plattform und der Formierung eines eigenen Unternehmensbereichs namens "GE Digital" und einer Reihe strategischer Kooperationen (z.B. mit EDF in Frankreich oder Microsoft im Cloud-Bereich) ist GE in der Tat gut positioniert und sticht vor allem durch ein kluges Talent Management. So werden wichtige Positionen von Managern besetzt, die ihre Erfahrungen in Cloud- und Software-Firmen gesammelt haben. Dies gilt beispielsweise auch für Bill Ruh, den Chief Digital Officer von GE, der zeitgleich CEO von GE Digital ist und vorher für Software AG und Cisco gearbeitet hat.
Bosch hat die Messlatte hochgelegt
Aber auch Bosch CEO Volkmar Denner hat Weitblick und Feingefühl für den digitalen Wandel bewiesen und treibt so seit 2014 die digitale Transformation von Bosch voran. Mit der Ankündigung bis zum Jahr 2020 alle Bosch-Produkte zu vernetzen, hat Denner die Messlatte sehr hoch gelegt. Die Ambitionen im Markt für vernetzte und intelligente Systeme zu wachsen sind hoch. Ob man schon über die richtigen Fähigkeiten verfügt, wird sich zeigen.
Organisatorisch hat Bosch sich Handlungsfreiheiten geschaffen. So existieren z.B. mit der Bosch Connected Devices & Solutions, der Bosch Software Innovations und der Bosch Sensortec unterschiedliche Einheiten, welche neue digitale Lösungen und Plattformen entwickeln und vermarkten können. Durch die Akquise und Integration mehrerer Technologieunternehmen (Inubit, Prosyst) verfügt Bosch seit 2015 über eine eigene IoT Management Plattform (Bosch IoT Suite), die ab 2017 auch als Cloud-Plattform für externe Kunden zur Verfügung stehen soll.
Im Gegensatz zu einigen Wettbewerbern setzt Bosch auf eigene Rechenzentren. Eine große Aufgabe für den CIO Elmar Pritsch, der zudem noch für die Modernisierung und Digitalisierung der Unternehmens-IT über Divisionsgrenzen verantwortlich ist. Hier wird sich vieles entscheiden. Denn ohne eine durchgängige IT- und Cloud-Strategie wird sich die gewünschte Schlagkraft nicht erzeugen lassen und die erhofften Skalenvorteile nicht eintreten.
Auch sind agile und skalierungsfähige IT-Plattformen entscheidend, um das Potenzial der mehr als 15.000 Software-Entwickler zu heben, die derzeit als Ingenieure und Entwickler bei Bosch arbeiten. Transparenz, Skill Management und Automation sind die elementaren Stellschrauben, um eine Digital Infrastructure Platform für einen 370.000 Mitarbeiter-Konzern zu designen und erfolgreich zu betreiben.
Die Probleme bei Siemens
Neben Bosch hat auch Siemens die Zeichen der Zeit erkannt und den Konzernumbau eingeleitet. Zwar hat auch Siemens eine "Digital Enterprise Software Suite" und mit der "Digital Factory" ein Vorzeigeprojekt, dass sich gut für den Besuch der Kanzlerin eignet. Aber die Probleme der Industrie-Giganten werden am Beispiel Siemens am besten deutlich:
Unternehmensgröße und die dezentrale Aufteilung in sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche bedingen eine hohe organisatorische Komplexität
Konzerndenken und hierarchische Kulturen behindern einen schnellen und kreativen Austausch und unternehmerische Entscheidungen (weit weg von einer "Startup-Mentalität")
Compliance und Governance-Prozesse machen die Zusammenarbeit mit Startups und kleinen Technologie-Partnern schwierig bis unmöglich
Die Ingenieurskultur und starke Produkt-Fokussierung steht häufig der neuen agilen "Software Engineering"-Kultur entgegen. Für viele leitende Ingenieure ist Software Design noch Beiwerk und nicht Kerngeschäft
Zerklüftete, verteilte und hochkomplexe IT-Landschaften, die in langwierigen Transformationen in Richtung Service- und Cloud-basierte IT-Plattformen überführt werden müssen
Mangel an Erfahrung im Software- und Cloud Service-Business. Hier braucht es Kompetenzen und Managementerfahrung in Product Design, Product Life Cycle Management sowie Software Marketing- und Vertrieb
Prototypen aus den Digital Labs und Startup-Beteiligungen lassen sich vielfach nur schwer in die bestehenden Innovations- und Vertriebsprozesse auf Konzernebene integrieren. Hier braucht es viel Geduld und Fingerspitzengefühl auf Managementebene, um die neuen Talente und Ideen nicht wieder zu verlieren