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Voneinander zu profitieren und erfolgreich zusammenzuwachsen - das sind die wichtigsten Punkte bei einer Unternehmensintegration und das kann ich als PMI-Manager (Post-Merger-Integration) bei einer IT-Systemhaus-Gruppe, die einer Buy and Build Strategie folgt, bestätigen. Ferner kann ich hier aus der Praxis über die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Integration berichten.
Die Arbet beginnt nach der Akquisition
Während des Kaufprozesses werden diverse Kriterien abgeprüft, welche zu einer Kaufentscheidung führen - auf diese wird hier jedoch nicht näher eingegangen. Als Start setzen wir die bereits getroffene Kaufentscheidung. Nach dieser können schon vor der Integration gewisse Vorarbeiten, die über eine Due Diligence im KMU Bereich hinausgehen, eine strukturierte und möglichst geräuschlose Integration fördern. Gemeinsam gut abgestimmte Kommunikationspläne intern und extern, Überlegungen zur schnellen Realisierung von Cross-Selling-Potentialen, Optimierungen im Lieferanten- und Partnermanagement sowie administrative Zusammenführungen im nicht-operativen Bereich sind neben dem schnellen Ermöglichen eines gruppenweiten Austausches wichtige Aspekte beim Zusammenschluss.
Hierbei ist uns vor allem wichtig, dass wir dem neuen Gruppenunternehmen schnell den Zugriff auf ergänzende technische Kompetenzen ermöglichen. Dies klingt selbstverständlich, logisch und einfach, erfordert jedoch eine gut strukturierte Vorbereitung. Daher ist die Definition eines klaren Prozessablaufes eine Notwendigkeit bei der Umsetzung der Synergiehebung, um ein erfolgreiches Zusammenwirken der Beteiligten zu erzeugen.
Dieser Prozess lässt sich wunderbar mit dem übergeordneten Ziel einer Integration kombinieren: Dem erfolgreichen Zusammenwachsen von zwei Unternehmen. Doch wie genau lassen sich die beiden positiven Effekte "Synergiehebung" und "Zusammenwachsen" sinnvoll miteinander verbinden?
Synergien finden
Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass Synergien nur erfolgreich gehoben werden können, wenn der Auftrag und das Ziel klar definiert sind und ein Team diese Mission leidenschaftlich verfolgt. Wir unterscheiden zwischen Standardsynergien und neuen Effekten.
Die Standards lassen sich gut vorab in einem Synergien-Portfolio strukturieren. Beispiele für eine Standardsynergie im administrativen Bereich wäre die Einbindung der neuen Gesellschaft in die günstigeren Gruppenverträge wie Versicherungen, Arbeitssicherheit und beim Fuhrparkmanagement. Des Weiteren zählen hierzu Aufgaben die ggf. nicht zum Kerngeschäft des gekauften Unternehmens gehören und durch die Gruppe mitabgedeckt werden können, wie bestimmte Tätigkeiten im HR, Finanz und Marketingbereich. Da diese Synergien von Beginn an feststehen, lassen sie sich einfach in den PMI-Standardprozess einbauen.
Anders sieht es bei den neuen Effekten aus, welche überhaupt erstmal entdeckt werden müssen. Dieser Prozess beginnt schon in der Due-Diligence Phase, in welcher die Informationen aus dem Kaufprozess, Social Media und natürlich den persönlichen Gesprächen verwendet werden. Das Standardsynergieportfolio kann daraufhin um diese potenziellen Synergien ergänzt werden.
Die Beantwortung der folgenden Fragen bietet eine nicht abschließende Auswahl:
Wie kann die zugekaufte Gesellschaft von der Gruppe durch neue Produkte oder bessere Einkaufskonditionen profitieren?
Welche Produkte der gekauften Firma bieten die Möglichkeit von Cross-Selling oder einer Produkterweiterung innerhalb der Gruppe an? Bestandskunden haben so ggf. die Möglichkeit von weiteren Angeboten zu profitieren.
Welchen neuen Partnerstatus bringt die neue Gesellschaft für die Gruppe mit oder profitiert von vorhandenen höheren Einstufungen?
Welche operativen Prozesse kann die neue Gesellschaft mit Wissen aus der Gruppe optimieren?
Welche Prozesse führt das neue Unternehmen ggf. sogar besser durch als die anderen Tochtergesellschaften?
Dabei hilft es beim gekauften Unternehmen zu fragen, welche Kundenanfragen sie aktuell nicht bedienen können und welche Prozesse bei ihnen verbesserungswürdig sind. Dies sollte offen angesprochen werden, auch um den Mehrwert der Gruppenzugehörigkeit schnell generieren zu können.
Eine Skills-Datenbank ermöglicht es dabei, ein noch effizienteres Matching von Projekten und qualifizierten Mitarbeitern zu erreichen.
Synergie-Workshop
Am Anfang der Integration ist es wichtig in einem Synergie-Workshop die Synergie-Ideen zu verifizieren und das weitere Vorgehen zu besprechen. Wichtig ist hierbei, dass Mitarbeiter aus beiden Unternehmen teilnehmen. Dieses Meeting lässt sich am besten in zwei Abschnitte aufteilen. Im ersten Teil des Workshops soll geklärt werden, bei welchen gesammelten Punkten es sich tatsächlich um eine Synergie handelt und ob eine Umsetzung Sinn ergibt. Hierfür kann am einfachsten das ergänzte Synergien-Portfolio als eine Art Checkliste verwendet werden, die über die Sinnhaftigkeit der Umsetzung entscheidet.
Planung und Priorisierung
In der zweiten Hälfte des Meetings geht es dann um die genaue Planung. Zuerst wird der Aufwand und Effekt für die Hebung ermittelt und dadurch eine Priorität für diese Synergie vergeben. Ein weiterer wichtiger Punkt ist welches Team für die Umsetzung verantwortlich sein soll und wer innerhalb diesem den Lead übernimmt. Auch sollte festgelegt werden, bei welchen Projekten eine Quick Win-Situation herrscht. Quick Wins können nach unserer Erfahrung in der ersten Integrationsphase, die wir mit rund 3 Monaten ansehen, gehoben werden. Andere Themen sollten darüber hinaus getrackt werden - hierfür ist ein Verantwortlicher zu bestimmen. Dies kann ein PMI- oder Projektmanager sein oder eine andere Managementkapazität.
Commitment und Zugehörigkeitsgefühl
Die Projektteilnehmer sollten aus beiden Gesellschaften sein, um durch die gemeinsame Arbeit das Kennenlernen und Zusammenwachsen zu fördern. Diese Projektarbeit wird bei den neuen Mitarbeitern ein Gefühl der Zugehörigkeit - ein Wir-Gefühl - erzeugen und durch Gespräche mit denen, die schon länger dazugehören, die Vorteile der Unternehmensgruppe vermitteln.
Commitment lässt sich durch Fortschritt erzeugen - da bieten sich Projekte zur Hebung von Synergien praktischerweise an. Durch die Zusammenarbeit ist es möglich ein Momentum zu schaffen, dass die Zugehörigkeit auf Dauer stärkt. Nach der Projektarbeit pflegen die Mitarbeiter den entstandenen Kontakt von selbst weiter und wissen, wer für welches Thema ihr Ansprechpartner ist.
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Umsetzung der Projekte
Die Umsetzung startet bei größeren Themen mit einem Kick-off Meeting, um den genauen Zeitplan zu besprechen und die entsprechenden Meilensteine festzulegen. Es ist allerdings wichtig alles schlank zu halten, denn zu viele Meetings schlagen schnell auf die Produktivität durch und führen auch grundsätzlich zu Unmut.
Alle Projekte, die eine hohe Priorität haben, werden in der PMI Phase transparent für alle Verantwortlichen gestartet, getrackt und danach in die entsprechenden Bereiche zur erfolgreichen Umsetzung übergeben. Einzige Ausnahme sind hier die Synergien mit einem Quick Win.
Für die Motivation der Teams ist es wichtig die Erfolge zu sehen und diese zu loben. Auch das Feiern von erreichten Meilensteinen kann dabei Sinn ergeben. In jedem Fall sollte ein Erfolgscontrolling stattfinden.
Sollte sich das Produktportfolio durch die Projekte erweitern, ist es wichtig, dass die neuen Angebote den Kunden sichtbar präsentiert werden. Ergänzend zu einem persönlichen Gespräch mit dem Kunden können hierfür die eigene Homepage oder Social-Media-Kanäle gewählt werden.
Synergieeffekte identifizien und zum Wohle des Unternehmens realisieren
Zusammenfasssend lässt sich festhalten:
Mögliche Synergien sammeln und verifizieren
Verifizierte Synergien priorisieren und für die wichtigsten ein Projekt aufsetzen
Die ausgewählten Mitarbeiter (aus beiden Unternehmen) wachsen zu einem Team zusammen
Bei der Hebung von Synergien ist es also möglich, dass durch unternehmensübergreifende Projekte das erfolgreiche Zusammenwachsen beider Unternehmen gefördert wird.
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