Zurzeit wird Digitalisierung als Allheilmittel präsentiert, frei nach dem Motto: Alles wird gut, solange Sie digital werden. Wie „digital werden“ funktioniert, predigen bereits unzählige Ratgeberartikel und Experteninterviews. Sie alle haben eine gemeinsame Tendenz: die Fixierung auf digitale Technik. Oder wie Bundeskanzlerin Angela Merkel auf dem Wirtschaftstag des Wirtschaftsrates der CDU erklärte: „Es wird alles digitalisiert werden, was digitalisiert werden kann.“
Digitale Technik alleine macht Unternehmen jedoch nicht agil, innovativ und effizient. Unternehmen verankern dieses Trio zuerst in der Unternehmenskultur, dann in der Unternehmensstruktur und -organisation. Am Ende findet man es in Geschäftsmodellen und -prozessen wieder. Zwei oder drei Tools alleine schaffen das nicht - zumal sie häufig nicht miteinander kommunizieren können. Dazu gehört mehr. Ein Anfang ist, Prozesse und Organisationsmodelle zu hinterfragen. Für Unternehmen bedeutet das: Neuausrichtung und Optimierung. Den Grundstein hierfür liefert eine einheitliche Unternehmensstrategie. Die digitale Technik dient als Unterstützer.
Digitalisierung folgt der Prozessoptimierung
Beim Thema Digitalisierung wird das Mittel mit dem Zweck vertauscht. Erst mal geht es um Prozessoptimierung und nicht um Digitalisierung um jeden Preis. Anschließend folgt die Digitalisierung. Probleme durch Tools zu lösen, ist vermeintlich einfach. Ein Tool ist etwas Konkretes. Für die Neuausrichtung von Geschäftsmodellen und -prozessen gilt das nicht. Die Unternehmenskultur und -organisation neu zu denken und zu leben, ist komplex und langwierig. Aber es ist nachhaltig.
Prozessoptimierung fokussiert erst den Unternehmensbedarf und dann den technischen Bedarf. Sie optimiert den gesamten Prozess unter Zuhilfenahme von Technik. So werden Tools wieder das Mittel zum Zweck. Ein Beispiel: Viele Unternehmen führen Identity Manaement Tools ein und haben die Identity-Daten dennoch nicht im Griff. Woran liegt das? Sie setzen ein Tool ein, ohne alle beteiligten Prozesse zu kennen. Erst dann wird aber der eigentliche Bedarf klar.
Wie sollten Unternehmen vorgehen? Erst ermitteln sie, welche Systeme im Gesamtprozess personenbezogene Daten verarbeiten. Sie identifizieren sämtliche abteilungsübergreifende Ausprägungen. Danach definieren sie den Unternehmensbedarf. Welchen Unternehmensbedarf unterstützt das Identity Management? Dass digitale Identitäten und deren Berechtigungen konsistent und verfügbar sind. Unternehmen stellen deswegen sicher, ob der aktuelle Prozess (inklusive vorhandener Technik) das gewährleistet. Anschließend entwickeln sie ein Optimierungskonzept. Zum Schluss definieren Unternehmen die notwendigen Tools – vielleicht ein Identity-Management-Tool. Basierend darauf richten sie Geschäftsmodelle, Strukturen und Arbeitsweisen neu aus.
Prozessoptimierung beginnt in der Unternehmenskultur
Collaboration Tools sind ein weiteres Beispiel. Der Einsatz eines Collaboration Tools stellt nicht sicher, dass Mitarbeiter Dokumente auf dieser Plattform speichern, bearbeiten und teilen. Es garantiert auch keine verbesserte Kommunikation durch eine neue virtuelle Kollaborationsgruppe. Hier wurde der zweite Schritt vor dem ersten gemacht. Prozessoptimierung und Veränderungen beginnen in der Unternehmenskultur und -organisation.
Tiefgreifende Veränderungen wie die Digitalisierung bringen Unsicherheit. Die Mitarbeiter haben Angst um den eigenen Arbeitsplatz oder befürchten, nicht mit der neuen Technik zurechtzukommen. Deswegen ist es so wichtig, die Mitarbeiter miteinzubeziehen. Denn darum geht es in der Unternehmenskultur. Bezeichnenderweise beschreiben die ersten Ansätze Unternehmenskultur als Pflege menschlicher Beziehungen.
Unternehmenskultur sensibilisiert Mitarbeiter für Veränderungen - und zwar so, dass sie den Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“ verinnerlichen. Die Verantwortlichen vermitteln den Umgang mit den Collaboration Tools und kommunizieren den Mehrwert. Sie holen sich das Feedback der Mitarbeiter ein und berücksichtigten es. Dadurch werden sie zum Mitgestalter der Veränderung.
Die Arbeitnehmer-Umfrage von CSC aus dem Jahr 2016 bestätigt die Unsicherheiten der Mitarbeiter:
• Nur 21,8 Prozent der Befragten sagten aus, dass ein HR-Konzept für die digitale Transformation existiert.
• 88 Prozent sind überzeugt, dass es mit den bestehenden Unternehmensstrukturen nicht gelingen wird, die Weichen für die neuen Anforderungen der digitalen Arbeitswelt zu stellen.
• 66 Prozent der Befragten wünschen sich eine Unternehmenskultur, die Innovation gezielt fördert.
• Ebenfalls zwei Drittel der Befragten bewerten die aktuelle Skill- und Kompetenzstrategie bestenfalls mit der Schulnote Drei oder schlechter.
Prozesse müssen kontinuierlich optimiert werden
Und das Wichtigste: Es gibt permanent Veränderungen. Verantwortliche und Beteiligte hinterfragen und optimieren Prozesse deswegen kontinuierlich. Sie antizipieren die aktuelle Wettbewerbssituation und Kundenbedürfnisse. Dadurch sind Unternehmen agil, innovativ und effizient. Geschäftsmodelle und -prozesse fokussieren die Unternehmensstrategie, Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse. Das steigert den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen nachhaltig. Digitale Technik ist hierfür das Werkzeug. Kontinuierliche Optimierung von komplexen Geschäftsprozessen fordert Unternehmen heraus. Speziell, da unterschiedlichen Abteilungen die einzelnen Subprozesse koordinieren und optimieren. Das Ergebnis: Silodenken kann die ganzheitliche Prozessoptimierung bremsen. Unternehmen müssen sich deswegen die Frage stellen, wie ihre Organisation eine ganzheitliche und kontinuierliche Prozessoptimierung sicherstellt. (fm)